UNTERNEHMENSKULTUR

Attraktiver Arbeitgeber zu sein mit einer „guten“ Unternehmenskultur ist im Kontext mit dem „war for talents“, dem unterschiedlichen Generationenmix im Unternehmen und dem Halten wollen der richtigen Mitarbeiter in aller Munde. Dabei gibt es interessante Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskultur und den „harten“ Unternehmenskennzahlen. Gehen Sie davon aus, dass sich eine gute und wertschätzende Kultur mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit positiv auf die Ergebnisse auswirkt, wie in unserem Lehrbuch ausführlich auf Basis von Studien beschrieben (Drauschke/Drauschke/Albrecht (Hrsg.): Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen. medhochzwei Verlag, Heidelberg, 2016, S. 56ff. ISBN 978-3-86216-136-2.)

Unternehmenskultur ist ein soziales Konstrukt, das durch das Zusammenwirken der Menschen im Unternehmen entsteht und in den unterschiedlichen Facetten wahrgenommen werden kann.

Unternehmenskultur
Abb.1: Unternehmenskulturmodell nach Edgar Schein, Quelle: Drauschke/Drauschke/Albrecht (Hrsg.): Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen. medhochzwei Verlag, Heidelberg, 2016

Nach Edgar Schein wird Kultur in drei Ebenen beschrieben. Die oberste enthält die wahrnehmbaren Elemente der Kultur – also was man hören, sehen und fühlen kann. Die beiden Ebenen darunter sind eher unsichtbar und im kollektiven Unterbewusstsein der Organisation verborgen, und dabei sind es die wesentlichen Kultur erzeugenden Ebenen. Auf der mittleren Ebene befinden sich die wahren Werte der Organisation – also das, was im Unternehmen wirklich wichtig und bedeutsam ist. Oft unterscheidet sich das von den proklamierten Werten, die in dem einen oder anderen Leitbild proklamiert werden.
Auf der basalen Ebene finden sich die eigentlichen Kulturgeneratoren, nämlich die Glaubenssätze, Überzeugungen und Motti, die gerade neue Führungskräfte oder Mitarbeiter ganz direkt zu spüren bekommen, solange bis sie sich mehr oder weniger angepasst haben oder als Teil des Systems selbst die eine oder andere Veränderung bewirken konnten.
Ein ggf. anstehender Kulturwandel ist ein „dickes Brett“, was mit viel Beharrlichkeit zu bohren ist. Ein wesentlicher Ansatz zur Veränderung der Kultur ist, die unbewussten Elemente wie Werte, Glaubenssätze und Überzeugungen, insbesondere die limitierenden, bewusst werden zu lassen, um dann daran gemeinsam zu arbeiten.
Eine hilfreiche Methode im Cultural Change ist die U-Prozedur nach F. Glasl, nach der „altes Verhalten“ auf bisherige Glaubenssätze und Motti zurückgeführt wird, an denen man dann arbeitet und sie stimmig ändert und anpasst, so dass auf dieser Basis neues Verhalten möglich wird. Neues Denken und neue Überzeugungen führen zu neuem Verhalten und anderen Ergebnissen, und das ist es letztlich, was wirksame Veränderung ausmacht. In Change-Prozessen achten wir immer darauf, dass auch Glaubenssatzarbeit geschieht. Versprechen machen und halten ist eine der wichtigsten Methoden, um den hilfreichen Glaubenssatz aufwachsen zu lassen, dass dann, wenn die Geschäftsführung etwas sagt, auch etwas passiert. Und wenn dies konsequent beachtet wird und mehr und mehr Menschen davon überzeugt sind, dann werden sie sich mehr bewegen und anstrengen. Es wird mehr geschehen und es werden bessere Resultate erzielt, während sich die Kultur im Wandel befindet.