STRATEGIEENTWICKLUNG

Wir verstehen uns bei NextHealth nicht als Strategieberater im herkömmlichen Sinne, denn wir glauben, dass unser Klient im Grunde am besten weiß, wohin er sich entwickeln möchte. Doch hierfür sind innere Klarheit sowie die Abwägung von Alternativen und Entscheidungen notwendig und es ist ratsam, die Betroffenen im Klientensystem zu Beteiligten zu machen und gelebte Partizipation zu ermöglichen.

Eine gute Strategie ist nur dann wirklich gut, wenn sie umgesetzt werden wird. Umsetzung gelingt nur, wenn Führung und Mitarbeiter gemeinsam daran arbeiten und eine echte Möglichkeit der Mitwirkung hatten.
Menschen entscheiden sich nur für das, was sie sich wirklich vorstellen können, und das gelingt am besten, wenn sie bei der Entwicklung einer zukünftigen Wirklichkeit (Strategie = Wirklichkeitskonstrukt) aktiv involviert waren. Mindestens eine kritische Masse von Menschen im Unternehmen sollte von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sein, damit dieser auch tatsächlich in Gang kommt.

Eine solche Vorgehensweise verbindet in der Regel zwei Seiten einer Medaille: Mit den klassischen Methoden und Strategiewerkzeugen – Benchmarks, Analysen, Portfolios, Szenario- und SWOT-Workshops etc. – werden Grundlagen für Unternehmensziele und Maßnahmen für einen spezifischen Zeithorizont erarbeitet. Zeitgleich findet eine umfassende, konsequente und systematische und systemische Einbeziehung zahlreicher Mitarbeiter und Führungskräfte statt, um einen grundlegenden Wandel von innen zu initiieren. Am Ende sollten alle Mitarbeiter die Strategie mit ihren Zielen und Maßnahmen sowie ihren möglichen eigenen Beitrag zur Umsetzung kennen sowie ihren Beitrag geleistet haben ‑ und sie sollten auch mehrheitlich damit einverstanden sein und den Sinn verstehen.

Vorgehensweise und Ziele im Strategieprozess:

  • Durchführung eines moderierten und verbindlichen Top-down- Bottom-up-Strategieprozesses mit weitgehender Involvierung einer Vielzahl von Mitarbeitern und u. a. mit Großgruppen-konferenzen.
    Im Projektverlauf von fünf bis sieben Monaten finden zumeist drei bis vier Konferenzen verschiedener Formate statt.
  • Im Verlauf Formulieren einer Vision und einer Mission sowie von strategischen Zielen in den Dimensionen der Balanced Scorecard (Mitarbeiter/Kultur, Markt/Leistung, Prozesse, Struktur, Finanzen) und von Soll-Werten (Kennzahlen und Kennwerte).
  • Erfassung und Bewertung von laufenden Projekten sowie Erzeugen von neuen Projekten und Maßnahmen. Verdichten und Clustern der Projekte in Handlungsfelder und zeitlich anordnen zu einem strategischen Plan (Roadmap).
  • Implementierung eines Prozesses und einer Struktur zur fortlaufenden Überprüfung und Anpassung der Strategie im sog. strategischen Prozess mit einem Metaprogramm-Management (strategisches Projektmanagement, strategisches Controlling, strategische

Die Besonderheiten des beschriebenen Strategieentwicklungsprozesses:

  • Komplementärer Ansatz aus Strategieentwicklung und systemischer Organisationsentwicklung
  • Sicherung der Veränderungskoalition und Dringlichkeit
  • Anwendung des Vierschichtenmodells der Integration® (link)
  • Umfangreiche Einbeziehung nach dem Top-Down-Bottom-Up-Ansatz
  • Angewandter Konstruktivismus
  • Intensive Großgruppenarbeit und Musterunterbrechung
  • Commitment und systematische Umsetzung

Resume

Diese Art, eine Strategie zu entwickeln und in die Umsetzung zu bringen, hat bisher einer Vielzahl von Krankenhausunternehmen aller Größen und Träger, konfessionell, kommunal und privat von 200 bis 2000 Betten in Österreich und Deutschland zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Entwicklung verholfen, die durch unsere umfangreiche Referenzliste dokumentiert wird. Viele Krankenhäuser begleiten wir über einen längeren Zeitraum und erstellen von Zeit zu Zeit Strategiereviews. Die Ergebnisse belegen zu einem überwiegenden Teil, dass dann, wenn die Führungskräfte im Unternehmen den Worten Taten folgen lassen und die Umsetzung konsequent voranbringen, die Strategie tatsächlich zum Erfolg im Sinne der gesetzten Ziele führt. Vergleichbare Projekte mit nichtmedizinischen Unternehmen wie z. B. dem Herder-Verlag oder der BITMARCK Technik GmbH in Hamburg zeigen, dass der Prozess auch auf Wirtschaftsunternehmen aller Art übertragbar ist, in denen überwiegend Menschen für die Strategieumsetzung verantwortlich sind.