Zuversicht, Changemanagement und die Corona-Krise (Changebrief 85)

Zuversicht, Changemanagement und die Corona-Krise

Der britische Staatsmann Winston Churchill soll einmal gesagt haben: „Verschwende niemals eine gute Krise!“ – „Never let a good crisis go to waste!“. Es ist eine Eigenart von Krisen, dass sich zunächst die Sichtweise der Menschen ändert, der Fokus sich auf die Grundbedürfnisse richtet und so manche Marotte erst einmal zurücksteht. So ist bekannt, dass in der Zeit nach dem Ende des zweiten Weltkrieges, den wir am 8. Mai als Befreiung von der Nazidiktatur gefeiert haben, beispielsweise Hypochondrie kaum noch anzutreffen war, weil das nackte Überleben, das Stillen von Hunger und Durst oder die Suche nach sicherem, unzerstörtem Wohnraum im Vordergrund standen. Das ist jetzt in der Corona-Zeit anders, wo es immer genug zu essen, zu trinken und warm zu wohnen gab (außer: Toilettenpapier!).
So hat am 10.5.2020 Herr Prof. Tsokos, Leiter des Institutes für Rechtsmedizin in der Charité in der RBB-„Abendschau“ berichtet, dass seit Mitte März Suizide auftreten, die in Verbindung mit der Corona-Pandemie stehen, wie aus Polizeiakten hervorgeht. Hintergrund waren Furcht vor Erkrankung und Tod, Arbeitslosigkeit und gesellschaftliche Veränderungen. Manchmal ist die Angst vor etwas Unbekanntem stärker, als den Impuls des Neuen für Veränderung zu nutzen. Dabei ist Angst ein natürliches Phänomen, das zur Vorsicht mahnen soll. Doch Angst geht normalerweise vorüber und kann die Basis für eine neue Selbstsicht sein, wie es oft auch nach überstandenen und fordernden Krankheiten, Trauerprozessen oder Trennungen der Fall ist. Es ist das Neue mit neuen Erfahrungen, die den „Wind of Change“ antreiben und Entwicklungssprünge ermöglichen. Man spricht hier von „Coping“ als Maßnahmen, die helfen, Stress abzubauen und Krisen zu bewältigen, so wie das Gefühl der geglückten Angstüberwindung vermittelt, die Welt hinterher mit anderen Augen zu sehen. Wie schon einer unserer Ausbildungstrainer gesagt hat: „Es ist nicht entscheidend, was man wahrnimmt, sondern wie man es wahrnimmt – und bewertet“. Angst und ein hoher Adrenalinspiegel dient der Flucht oder dem Kampf, während in der Phase der gefühlten Krisenbewältigung Dopamin im Vordergrund steht mit der Anregung des Stoffwechsels und der Reizverarbeitung für visionäres, planendes und konstruktives Denken und Handeln.

Die Fachmedien berichten bereits jetzt von Veränderungen auch in der deutschen Krankenhauslandschaft. Mehr trägerübergreifende, regionale Kooperation, mehr Fokus auf Qualität, mehr Lagerhaltung kritischer Güter, zunehmende Digitalisierung und vielleicht sogar ein gewisses Umdenken von der rein auf Effizienz getrimmten Sparpolitik könnten die Folge sein. Das Vorhalten eines 500 Betten Krankenhauses als Reserve für Coronapatienten, wie gerade von ViVantes im Auftrag des Berliner Senates fertiggestellt, wäre noch vor drei Monaten undenkbar gewesen. Doch auch sonst gibt es Grund zur Hoffnung, dass die Krise auch Chancen für den Wandel im weiteren Sinne bereithält.

So besteht das chinesische Schriftzeichen für Krise bekanntlich aus zwei Teilen: Der eine Teil symbolisiert Gefahr oder Risiko, der andere Chance. Das bedeutet, eine Krise ist eine „gefährliche Chance“. Wenn wir die Chancen in Krisen erkennen und nutzen, dann können wir uns oft mit ungeahnter Geschwindigkeit weiterentwickeln und wachsen und so manches Paradigma überspringen.

 

 

Abb. 1: Chinesisches Schriftzeichen für Krise – und Chance

Die Dinge sind wie sie sind, die Frage ist immer nur, was wir daraus machen bzw. ob wir die Chancen nutzen, die sich in der Krise bieten. Dass man in den nördlichen Regionen von Pakistan und Indien von den großen Ebenen aus über eine Distanz von 150 bis 200 km die schneebedeckten Berge des Himalaya  sehen konnte, war laut entsprechenden Berichten die letzten 30 Jahre nicht mehr der Fall. Und dass in 2020 die Klimaziele in Bezug auf den CO2-Ausstoß wahrscheinlich erstmals erreicht werden durch den weltweiten Shut Down oder viele Italiener während der Ausgangssperre gemeinsam von den Balkonen aus musizierten, bezeichnen wir schon als bemerkenswert.

Der Zukunfts- und Trendforscher Matthias Horx geht weiter und hat im Rotary-Magazin Mai 2020 den überaus lesenswerten Artikel „Im Rausch des Positiven“ verfasst. Nach Horx ist das Besondere in der Corona-Krise, dass für sich selbst sorgen oft auch damit einhergeht, für andere zu sorgen (z.B. das Tragen vom Mundschutz oder die persönlichen Kontakte zeitweise zu minimieren). Viele erkennen, dass Verzicht nicht zugleich auch Verlust bedeutet, sondern durchaus Änderungen der Qualität mit sich bringen kann. Als junge Erwachsene haben wir beide beispielsweise eine Fastenwoche über Ostern durchgeführt. Wie wunderbar und gänzlich neu war das Geschmackserleben, als wir dann am 7. Tag beim Fastenbrechen das erste Essen in kleinen Mengen wieder zu uns genommen haben. Änderungen der Arbeitsweise wie Homeoffice oder digitale Meetings werden ziemlich sicher auch zukünftig Bestand haben, weil sie teilweise effektiver sind als ständige Besprechungen im Büro, in denen Führungskräfte einen großen Teil ihrer Zeit bisher verbracht haben. Nach der Trend-Gegentrend-Hypothese entsteht aus der Disruption des „Megatrends Konnektivität“ durch Grenzschließungen, Abschottung und Quarantänen kein Abschaffen von Verbindungen, sondern eine Neuorganisation der „Konnektome“, die in der Neurologie die Gesamtheit der Verbindungen im Nervensystem eines Lebewesens beschreiben. Dies führt zum Phasensprung der sozio-ökonomischen Systeme mit dem Schätzen von Distanz und der Chance, Verbundenheit qualitativer zu gestalten. Weltumspannende Wertschöpfungsketten werden gerade neu gedacht und konstruiert. Horx spricht von „Glokalisierung“, die Lokalisierung des Globalen mit neuen Depots vor Ort, Reserven und ortsnahen Produktionen.

Musterunterbrechung (Pattern interrupt) ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um Eingefahrenes zu verflüssigen und neues Verhalten möglich zu machen in Form vom radikalen Prozessmusterwechsel (Kaikaku). Dabei wäre mit Zuversicht viel gewonnen, wobei wir unter zuversichtlich verstehen, etwas für möglich zu halten und selbst mitzugestalten im Sinne von gesteigerter „Selbstwirksamkeitserwartung“.  Dies ist in der Corona-Zeit in sehr vielen Bereichen geschehen. So ändert sich auch das Geschäftsmodell unserer GÖK Consulting GmbH, die Digitalisierung und Risikomanagement als Umsetzungsansatz voranbringt an Stelle von klassischer Beratung. Zuversicht heißt, sich etwas zuzutrauen und die Welt zu verändern, anstatt sich vor ihr zu fürchten!

Corona wird vorbei gehen und nichts bleibt wie es war. Es gibt historische Momente, in denen die Zukunft ihre Richtung ändert. Nutzen wir die Zeit, um vieles zum Besseren zu wenden. Der Schlusssatz von Horx lautet dazu passend: „System reset. Cool down! Musik auf den Balkonen! So geht Zukunft.“

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im Mai 2020

Über das OKR Modell (Changebrief 84)

Das OKR Modell - Objectives and Key Results

Manche von Ihnen haben eine gute mittelfristige Strategie für Ihr Unternehmen mit einer Vision, Mission und mit smarten Zielen, für die gut messbare Kennzahlen gesetzt sind. Zahlreiche Projekte sind definiert, die auf einer Roadmap angeordnet sind und Zug um Zug zur Zielerreichung beitragen.

In den heutigen schnelllebigen Zeiten erscheinen manchmal solche Strategien und Ziele zu starr – oder zu wenig agil. Wir beide glauben, dass es natürlich einen strategischen Rahmen braucht, der sich über mehrere Jahre spannt und in dem große Maßnahmenpakete in Form von Projekten organisiert sind. Währenddessen sind zusätzliche Instrumente sinnvoll, um eine große Vision mit kurzfristigen Zielen in kleineren Organisationseinheiten erreichbar und handhabbar zu machen jenseits des herkömmlichen Projektmanagements – oder zusätzlich.

Eines dieser Instrumente heißt „OKR“, was für Objectives and Key Results steht. Es geht dabei um qualitative Ziele und quantitative Schlüsselergebnisse. Die Methode ist in den 70iger Jahren beim Halbleiterhersteller Intel entwickelt worden und 1999 über einen Investor zu Google gelangt, wo sie seither zum strategisch-agilen Inventar gehört. Wie die meisten agilen Methoden wie beispielsweise Scrum oder KanBan stammt sie aus dem digitalen, sich schnell entwickelnden IT-Wirtschaftssektor.

Doch am Anfang steht auch für OKR eine unternehmerische Vision, die das „wohin“ auf der Ebene eines Big Pictures beschreibt und mit strategischen Initiativen flankiert wird. Doch im nächsten Schritt werden auf allen Ebenen und Bereichen im Unternehmen von den Teams in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten nach der OKR Methode in der Regel quartalsweise fünf Ziele festgelegt mit jeweils nicht mehr als vier Schlüsselergebnissen. Ein Schlüsselergebnis ist ein wesentliches Resultat, das die Zielerreichung aus Sicht des Teams sehr wahrscheinlich macht. Auf diese Weise lassen sich große, mittelfristige Unternehmensziele gut in kleinere Unterziele zerlegen, und zwar sowohl in Bezug auf verschiedene Organisationseinheiten als auch auf kürzere Zeiträume. Die Summe aller OKR im Unternehmen spiegelt umgekehrt die Prioritäten des Unternehmens wieder, während gleichzeitig durch die Mitwirkung der Teams bei der Zielfestlegung und die lebendige Interaktion mit den Vorgesetzten ausgeprägte Partizipation praktiziert wird. Die Teams legen auch fest, was die Kernergebnisse sind, die am besten zur Zielerreichung beitragen. Es geht dabei auch um die Motivation durch selbst gesetzte Ziele und (Selbst-)Führung innerhalb der verschiedenen sich mehr und mehr selbst organisierenden Teams.

Aufgaben und Zielfortschritte werden beim OKR in wöchentlichen Kurzsitzungen (OKR-weekly) besprochen und die Zielerreichung wird quartalsweise überprüft – und dann die Ziele wieder nach Analyse neu justiert. „Weekly“, Review und Retrospektive sind somit klarer Teil des Konzeptes und sichern die regelhafte, dynamische Anpassung der Ziele an den Umsetzungsfortschritt und an aktuelle strategische Vorgaben.
Bestandteil dieser Methode ist es, alle OKRs und Zielerreichungsgrade für alle Mitarbeitenden im Unternehmen hierarchie- und berufsgruppenübergreifend transparent zu halten, vom Azubi bis zur Führungskraft! So ist bekannt, welche Teams an was arbeiten und welche Teilergebnisse erzielt und erreicht wurden. Das spornt nicht nur an, sondern verbindet auch untereinander und führt zu zahlreichen Anregungen für die nächste OKR-Periode. Eine weitere Besonderheit ist, dass die Ziele bei der OKR-Methode i.d.R. so anspruchsvoll hoch gesetzt sind, dass sie im Normalfall nicht vollkommen erreicht werden (können). Doch das gehört dazu, bleibt sanktionsfrei und je nach Zielerreichungsgrad wird am Ende der Umsetzungsperiode wieder neu justiert und so kommt man dem gewünschten Zustand Zug um Zug näher, während gleichzeitig die Ziele immer wieder ein wenig neu ausgerichtet werden können. Letzteres geschieht auch über Teamgrenzen hinweg, so dass eine flüssige, durchlässige und ausgeprägte Kommunikation im Unternehmen eine wichtige Voraussetzung für funktionierendes OKR ist.

Die Vorteile der OKR-Methode liegen auf der Hand:

OKR ist deutlich schneller als die sich oft lange hinziehende Top-Down Budgetplanung auf der Grundlage von schwerfälligen und umfassenden Strategiekonstrukten, an deren Entstehung die meisten Mitarbeiter gar keinen Anteil gehabt haben und sich daher auch nicht damit identifizieren. Weiterhin liegt bei OKR der Fokus der Aufmerksamkeit der verschiedenen Leistungseinheiten auf dem, was gerade wichtig und aktuell wesentlich ist durch die Beschränkung auf nur wenige Umsetzungsziele. Nicht das, was man macht steht im Vordergrund wie bei vielen herkömmlichen Projekten, sondern was man mit seinem Tun innerhalb einer Periode erreicht hat (Key Results). Durch die hohe Transparenz dieser Key Results im Unternehmen und die Neujustierung der Ziele alle drei Monate kann man ziemlich sicher sein, dass die wesentlichen Themen in die Umsetzung kommen und man nicht ggf. längst überholten Zielstellungen hinterherläuft, während sich die Welt um das Unternehmen herum längst weitergedreht hat. Diese Transparenz führt bei guter Kommunikation auch zu einem ausgeprägten Corpsgeist, denn die einzelnen Bereiche entwickeln ein gutes Gefühl für das große Ganze, während sie immer wieder Resultate für ihre eigenen Bereichsziele erreichen. Nicht zuletzt fördert OKR die Ausprägung von sich selbst organisierenden Teams und das Prinzip der Subsidarität im Unternehmen.

Und – während das so ist – machen längerfristige, übergeordnete Ziele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter noch immer großen Sinn, solange die Top-Führungskräfte immer wieder mit Augenmaß und etwas Abstand überprüfen, ob diese Ziele in der aktuellen Situation des Unternehmens noch Bestand haben oder besser neu zu formulieren oder anzupassen sind. Dass man auch eine breite Anzahl von Führungskräften und Leistungsträgern in die Entwicklung von übergeordneten Unternehmenszielen einbinden kann, haben wir auch schon ausführlich beschrieben (Quelle: Drauschke, Pia, Drauschke, Stefan, Schade, Nina. Führen im Wandel (2) – Die neuesten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Change-Management. S. 97-103: Was Strategieentwicklung wirksam werden lässt. medhochzwei Verlag, 2016).
Doch nicht das eine oder das andere zählt, sondern die sinnhafte Verknüpfung von beidem, was das Wesen der sehr praktikablen OKR-Methode ausmacht.

Gez. Pia Drauschke und Stefan Drauschke, im April 2020

Ikigai (Changebrief 83)

Ikigai – oder wie man mehr zu sich selbst findet

Heute Morgen hatten wir eine bemerkenswerte Begegnung mit einem Berliner Taxifahrer auf dem Weg zum Flughafen. Er hatte vor dem Büro geduldig auf uns gewartet, bis wir dann, mit einigen Minuten Verspätung, zum Taxi eilten nach einigen morgendlichen Abstimmungen mit Mitarbeitern. Als wir Platz genommen hatten und geklärt war, wohin die Fahrt führen solle, fragte er höflich, ob wir einmal unterwegs in sein neues Buch schauen wollten. Etwas überrascht – noch nie trafen wir einen buchschreibenden Taxifahrer – stimmten wir zu und er reichte uns prompt ein freundlich gestyltes Taschenbuch mit Nummerierung und persönlicher Widmung des Autors Jörg Hemmerling nach hinten. Der Buchtitel lautete „Begegnungen im Rückspiegel – Taxi Berlin“ und er erklärte uns mit angenehmer Stimme, dass er in 40 Jahren Berufsleben als Taxifahrer so viele bewegende, spannende und teilweise auch grausliche Geschichten erlebt hat mit seinen Fahrgästen, dass er sich entschieden hatte, darüber ein Buch zu schreiben. Zu denken gab uns der Name seiner Homepage www.momentepfluecker.de. Das Wortspiel klärte er schnell auf, denn bemerkenswerte Momente aufzulesen sei eigentlich das, worum es ihm im Kern geht. Dazu fotografiert er leidenschaftlich gerne und hält Momente auch auf diese Weise mit seiner Kamera fest. Dies alles sei seine Berufung, doch sein Beruf als Taxifahrer hilft ihm sehr dabei, mehr von solchen Momenten mit interessanten Menschen zu erleben.

Wir waren recht bewegt, denn hier hat jemand seinen eigenen Sinnkern offenbar entdeckt, was sonst oft Gegenstand unserer Coachings oder auch vom Business-Retreat ist. Viele Menschen haben einen Beruf, einen Titel, Aufgaben, Ziele und ein ausgefülltes Leben, das jedoch nicht erfüllt sein muss. Wie oft geschieht es, dass man die Leiter des Lebens mit viel Einsatz und Anstrengung immer weiter hinaufklettert, um dann womöglich festzustellen, dass sie an der falschen Mauer lehnt, wie es S. Covey so schön umschrieben hat.

Zu Beginn des Jahres ist es sicher angemessen, noch einmal kurz inne zu halten und auf das zu schauen, was war und was man noch vor sich hat. Es ist Teil der Kultur und des heutigen Berufsalltags, dass die Beschleunigung aller Vorgänge fortschreitet. Die Welt wird zunehmend „VUKA“ (volatil, unsicher, komplex und ambigue). Das Buzz-Wort des Jahres ist „Agilität“, was manchen bodenlos vorkommt, Ängste bereitet und manchen als Vorwand für fehlende Planungs- und Strategiekompetenz dient in der Welt der digitalen Transformation. Ein Termin jagt den nächsten, es bleibt nicht einmal mehr Zeit, sich vernünftig vorzubereiten. Wir simsen, kollaborieren, mailen oder googeln und decken uns in der verbleibenden Freizeit mit einer Vielzahl geplanter Aktivitäten ein. Gleich drei oder vier Projekte werden „intensiv“ auf einmal bearbeitet. Das Hamsterrad dreht sich auf diese Weise immer schneller und manche kommen an den Rand des Burnouts – oder darüber hinaus. Viele „Vielleister“ leiden unter Schlafstörungen, eine ausgewogene Ernährung und ausreichend Bewegung und ein so wichtiges Beziehungsleben bleiben „auf der Strecke“, während man ständig beschäftigt oder – sozusagen- auf der Flucht ist.
Gerade jetzt sind eine enge Ankopplung an sich selbst mit den eigenen Bedürfnissen und Werten sowie eine klare Wertebasis im Unternehmen wichtig. Bei der hohen Komplexität und Geschwindigkeit sind Möglichkeiten bedeutsam, zu „entkomplexieren“ und zu entschleunigen, mit Zeit achtsam umzugehen und die wirklich wichtigen Themen („First Things“) zu erkennen und zu priorisieren. Neue Kompetenzen sind gefragt, in diesem Umfeld gesund und leistungsfähig zu bleiben, das wissen inzwischen auch die Unternehmen. Sich nicht ablenken zu lassen und mit neuen Technologien besser umzugehen ist z. B. so eine neue Kompetenz, der ein aktuelles Buch gewidmet ist (Die Kunst, sich nicht ablenken zu lassen, N. Eyal, Redline Verlag, 2019). Achtsamkeit und Meditation haben branchenübergreifend Einzug gehalten in die Trainings für Führungskräfte aller Ebenen.

Doch wenn Veränderungen anstehen, genügt es nicht, die Bühne zu wechseln (neue Beziehung, neuer Arbeitsplatz), sondern es sollte eher klar werden, welches persönliche „Stück“ man zur Aufführung bringen möchte und was einem in diesem Leben wirklich bedeutsam ist („True North“). Wenn man bei diesem Erkenntnisprozess auf eigene, tiefe und bedeutsame „Wahrheiten“ stößt, hat das für jeden erhebliche Auswirkungen auf die weitere Wahrnehmung und Entwicklung, die eigenen Wirklichkeitskonstrukte und auf relevante Entscheidungen. Die sogenannte „heimliche Visitenkarte“ zu entwickeln, auf der steht, wer man tatsächlich ist, ist ein Beispiel für so eine tiefe Wahrheit, die anziehend wirkt für das, was Ihnen wirklich wichtig ist. Unser Taxifahrer hat sie mit der Bezeichnung „Momentepflücker“ für sich gefunden, wie er uns glücklich bestätigte. Aus eigener Erfahrung können wir beipflichten, dass diese Erkenntnis, wofür Sie im Kern und mit vollem Herzen stehen, stärkt und widerstandsfähig gegen Krisen macht. Man nennt diese psychische Widerstandskraft auch Resilienz, deren Säulen aus Optimismus, Akzeptanz von Situationen, das Verlassen der Opferrolle, Lösungsorientierung, Kontaktfreudigkeit, das Gefühl von Selbstwirksamkeit, eine realistische Selbsteinschätzung und Visionen für die Zukunft bestehen.

Von vielen 90 bis 100jährigen Japanern kann man vieles darüber lernen. Sie leben das Ikigai, wobei „Iki“ Leben heißt und „gai“ Wert oder Bedeutung. Sie sind und bleiben bis ins hohe Alter beschäftigt. Es geht um Selbsterfüllung und wie man sie erreicht und um Orientierung an zentralen Lebensthemen. Die vier Sphären des Ikigai sind: Was wir gut können, was wir lieben, was die Menschen brauchen und wofür sie gut bezahlen. In der Schnittmenge aller vier Felder liegt das Ikigai (nach dem Buch: Vergesst Networking – oder macht es richtig, M. Haas, Vahlen 2019).

Nun ist es nicht leicht, sich im Trubel des beruflichen und familiären Alltags auf dem Weg zu seinem eigenen Sinnkern zu machen. Hierfür braucht es eine gut begleitete Auszeit von sich selbst mit einem klärenden Prozess, wie ihn ein Business-Retreat darstellt oder ein professionelles Coaching. Es geht darum, eigene Themen, Fragestellungen, Probleme oder Entscheidungen zu einer Lösung oder zur Erkenntnis zu führen. Das Ganze erfolgt auf einer „anderen Flughöhe“, fernab vom Alltag, am besten in einer wunderbaren, naturnahen Umgebung und mit ausreichend Zeit. Natürlich bleibt das alltägliche Umfeld – zunächst – unverändert. Doch Sie können nicht andere Menschen ändern, nur sich selbst.  Entscheidend ist nicht was, sondern wie Sie es wahrnehmen und wie Sie auf äußere Reize im Inneren und nach außen reagieren. Bleiben Sie im Fahrersitz; wenn Ihnen an Ihrem Leben Dinge nicht gefallen oder Probleme auftauchen, dann ändern Sie Ihre eigene Wahrnehmung, Ihre Haltung, Ihre Einstellung und Ihr Verhalten so lange, bis Ihnen begegnet, was Sie erreichen wollen.

Gez. Drauschke und Drauschke, im März 2020

Geduld (Changebrief 82)

Geduld – eine lohnenswerte Tugend:

Es wird eine schöne Geschichte um Til Eulenspiegel erzählt, die wir hier sehr frei wiedergeben wollen. Eulenspiegel war eines Tages zu Fuß auf dem Weg nach Hameln und eine Kutsche mit zwei rassigen Pferden und einem peitscheschwingenden Kutscher brauste heran. Der Kutscher hielt neben ihm an und fragte, ob es hier nach Hameln ginge und wie lange es noch bis dorthin dauerte. Eulenspiegel dachte kurz nach und antwortete: „Wenn Du langsam fährst, eine halbe Stunde, wenn Du schnell fährst, zwei Stunden“. Der Kutscher schaute etwas verdutzt und lies die Peitsche niederknallen und trieb die Pferde eilig voran. Nach einiger Zeit des Weges sah Eulenspiegel schon von ferne eine Kutsche etwas schief am Wegesrand stehen. Er kam näher und erkannte, dass eine Achse gebrochen war. Der Kutscher kniete neben dem Malheur mit einem Werkzeug in der Hand und war ganz rot vor Anstrengung und Ungeduld im Gesicht. Er erkannte Eulenspiegel und fuhr ihn an, dass es sicher noch stundenlang dauern würde, bis die Achse repariert wäre. Da antwortete Eulenspiegel ganz ruhig: „Ich sagte doch, wenn Du schnell fährst, brauchst Du zwei Stunden. Der Weg ist so schlecht und voller Schlaglöcher, dass die Achsen das schnelle Fahren nicht vertragen. Währest Du langsam geblieben, dann wärst Du schon dort“.

Ein japanisches Sprichwort lautet „Wenn Du es eilig hast, dann gehe langsam!“ Wir betonen das gerne gerade am Beginn und im Verlauf von anspruchsvollen Changeprozessen, denn hier wäre Eile oder gar Aktionismus ein Garant für das Scheitern. Wir erinnern an die „Vier Phasen der Veränderung“ (Quelle: Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen, Drauschke, Drauschke, Albrecht, medhochzwei Verlag, 2016, Seite 108-120) bestehend aus der Irritation (1), der Frustration (2) mit dem Klären von Widerständen und Einwänden, dem Zögern (3) mit der so wichtigen Entscheidung der Beteiligten dafür oder dagegen und der erst dann nachfolgenden guten Energie auf dem neuen Weg (4). Diese vier Phasen gilt es im eigenen System zu erkennen und mit dem passenden Führungsstil zu durchleben mit den Menschen im Unternehmen (Dirigieren (1), Dirigieren/Sekundieren (2), Sekundieren (3) und dann an langer Leine laufen lassen(4)). Die Wellenlänge und Amplitude dieser vier Phasen mag unterschiedlich sein, doch es wird so gut wie nie eine Phase übersprungen, egal wie eilig Sie es haben. Alles braucht seine Zeit, im Gegenteil, wenn dieser Grundsatz ignoriert wird und der dritte Schritt vor dem zweiten gegangen werden soll, dann wird es nicht funktionieren. Ungeduld und Aktionismus sind die wichtigsten Gründe neben mangelnder oder unehrlicher Partizipation, dass ein hoher Prozentsatz von Changeprozessen scheitert oder diese ohne Ergebnis im Sande verlaufen. Jedes dieser Negativerlebnisse im kollektiven Gedächtnis der MitarbeiterInnen lässt einen nachfolgenden Change umso schwerer werden. Es lohnt sich also, einmal innezuhalten und die gewünschte oder notwendige Veränderung gut geplant und mit Geduld, Vertrauen, Achtsamkeit und zahlreichen aufrichtigen Feedbackschleifen in angemessener Zeit zu durchlaufen.

Wie geduldig sind Sie?     

In seinem letzten Newsletter hat C. Mulzer (Geduld: Wer warten kann, wird belohnt/ Kikidan 47/2019) das Thema Geduld anschaulich beschrieben. Ihnen ist sicherlich schon aufgefallen, dass sich eine Stunde sehr kurz oder sehr lang anfühlen kann. Führen Sie ein gutes Gespräch mit einem interessanten Gesprächspartner verfliegt die Zeit nur so. Warten Sie darauf, dass Ihr verspäteter Flug endlich zum boarding freigegeben wird, fühlt sich eine Stunde manchmal endlos an, wenn Sie keine Gelegenheit haben, die geschenkte Zeit zu nutzen, um Ihre Mails zu checken oder mit Ihren Liebsten zu telefonieren. Ihre Wahrnehmung der Zeit ist also relativ. Noch relativer sind die Bewertungen der Zeitperioden des Wartens auf etwas, das Sie sich intensiv wünschen oder meinen, unbedingt zu brauchen oder umsetzen zu wollen. Stellen Sie sich einmal die Frage, wie geduldig Sie sind oder wie oft Sie die Dinge in Ihrem Leben von jetzt auf sofort wollen? Können Sie abwarten, wenn es etwas länger dauert? Bleiben Sie ruhig, wenn Sie länger auf etwas warten müssen, oder werden dann gleich die nächsten Aktivitäten gestartet?
Wie oft hören wir in Bewerbungsgesprächen die als Stärke verkaufte Schwäche, man sei ungeduldig, weil der Bewerber meint, das gefällt uns als Chefs. Dabei ist gerade Geduld eine große Tugend, wenn es um gute und nachhaltige Ergebnisse geht. Ein altes Wort für Geduld ist Langmut und bedeutet, den Mut zu haben, die Länge von etwas zu ertragen. In unserer schnelllebigen Zeit ist es sicher eine Stärke, das abwarten zu können, was man zeitlich nicht beeinflussen kann oder tunlichst nicht sollte. Ein buddhistischer Mönch verriet Mulzer einmal sein Geheimnis eines ausgeglichenen Lebens: “Ich meine die Fähigkeit, einer Entwicklung zusehen zu können und die Dinge an ihren Platz fallen zu lassen!“ Im “richtigen Leben” gehört allerdings etwas Erfahrung dazu, Hindernisse auf Ihrem Weg, die Sie überwinden können, von den Zeichen zu unterscheiden, die Ihnen zeigen, dass etwas für Sie nicht geeignet ist. 

Geduld und Achtsamkeit

Geduld braucht die Fähigkeit zur Achtsamkeit (Führen im Wandel, Drauschke et al., medhochzwei Verlag, 2013, S. 32-34), und Hetze ist der Feind der Schnelligkeit. Es geht bei Achtsamkeit darum, mit den Gedanken im Hier und Jetzt zu sein und nicht schon während der einen Sache mit den Gedanken bei der nächsten zu sein. Multitasking ist keine Tugend, sondern eine Illusion. Unser Gehirn kann sich nicht zugleich auf mehrere Dinge konzentrieren und zu viel auf einmal über längere Zeit macht letztlich krank. Achtsamkeit heißt auch Wahrnehmung, ohne zu bewerten, obwohl wir geradezu dazu trainiert sind, immer alles gleich zu interpretieren und mit gut oder schlecht abzutun. Systemisch betrachtet gibt es gar kein Gut und Schlecht, weil alles immer kontextabhängig ist. Die Dinge sind dann gängig (viabel), je nachdem, ob es zu einem gewünschten Ergebnis beiträgt oder nicht. Und zu viel auf einmal und zu schnell zu wollen, hilft in der Regel nicht weiter. Das Gras wächst nicht schneller, wenn Sie daran ziehen!

Stellen Sie sich einmal vor, Sie würden einen Führungskulturprozess anstoßen über einen geplanten Zeitraum von 5-6 Monaten mit der Entwicklung eines Wertebildes mit Wertekriterien, einer Führungsleitlinie mit konkret beschriebenem Soll-Verhalten und einem genau dazu passenden Kompetenzmodell mit 15-20 zum Soll-Verhalten stimmigen Kernkompetenzen in drei Kompetenzfeldern, die je mit einem Steckbrief beschrieben sein werden. Eine Arbeitsgruppe von 15-20 Führungskräften ist kontinuierlich mit der Erarbeitung beschäftigt und weiß, dass die Ergebnisse Grundlage sein sollen für einen nachhaltigen Kulturentwicklungsprozess mit Nutzung der entstehenden Ergebnisse. Ein weiteres Resultat des Projektes soll ein konkreter Umsetzungsplan für die 2-3 Folgejahre sein inkl. einem Trainings- und Coachingprogramm. Wenn nun im laufenden Prozess noch vor Vorlage der Projektergebnisse ein weiteres Unternehmen „nebenher“ beauftragt würde für Führungstrainings, weil das Abwarten bis zum Vorliegen der Projektergebnisse zu lange dauert, wäre leicht nachzuvollziehen, dass die Projektgruppe jede Lust und Motivation am Projekt verlieren wird, weil sie sich und ihre Arbeit nicht mehr ernst genommen fühlt. Außerdem sind die Ergebnisse des Prozesses schon entwertet, bevor sie überhaupt vorliegen können.

Geduld neu lernen

Sie erinnern sich, wie Sie früher für einen Aufsatz in die örtliche Stadt- oder Universitätsbibliothek gehen mussten und Ihre Wunschliteratur heraussuchten. Wenn Sie Glück hatten, war diese verfügbar, und wenn etwas verliehen war, mussten Sie eben warten. Heute recherchieren Sie alles innerhalb weniger Millisekunden im Internet. Sie bekommen jedes Obst oder Gemüse zu jeder Zeit im Supermarkt und müssen nicht auf die nächste Jahreszeit warten. Mit dem Flugzeug sind Sie in kurzer Zeit an fast jedem Ort der Welt, während das Reisen früher Tage oder gar Wochen dauerte. Wir haben diese Erfahrungen generalisiert: Alles muss jetzt und jederzeit zur Verfügung stehen oder erreicht werden. 

Ein Grund für die eigene Ungeduld sind die elterlichen Antreiber, die wir seit Kindesbeinen verinnerlicht haben (Quelle: Führen im Wandel (2), Drauschke et al., medhochzwei Verlag, 2016, S. 40-42, 73). Das Modell der Antreiber entstammt der Transaktionsanalyse nach E. Berne mit den beiden Eltern-Ichs, dem Erwachsenen-Ich und den drei Kind-Ichs. Ein Antreiber entsteht durch das Aufnehmen von elterlichen Botschaften, wobei hier „Eltern“ auch stehen kann für andere bedeutsame Personen in der Kindheit. Ein Antreiber heißt „Sei schnell“ (weitere Antreiber sind „Mach es allen recht“, „Sei stark“, „Streng Dich an“, „Sei perfekt“). Die meisten von uns haben einen oder mehrere Antreiber so stark ausgeprägt, dass daraus Überzeugungen werden, sogenannte Glaubenssätze, die unbewusst unser Verhalten prägen und auf diese Weise auch zur Unzeit Entscheidungen und Umgangsformen hervorbringen, die der Sache nicht dienlich sind. Doch „man“ kann sozusagen nicht anders, weil es der eigenen Natur entspricht. Ein wichtiger Weg zur Selbsterkenntnis ist, sich dieser Antreiber und Glaubenssätze bewusst zu werden als Teil des unbewussten, wirklichkeitsgenerierenden internen Betriebssystems, wie wir es gerne nennen. Wenn Sie dann noch den „inneren Beobachter“ installiert haben, dann wird es vorkommen, dass Sie den Impuls Ihres Antreibers oder Glaubenssatzes (z.B. „es muss immer alles ganz schnell gehen“, „ich brauche immer alles sofort und gleich“, „langsam ist schlecht und Geduld habe ich keine, und das ist auch gut so…“ etc.) wahrnehmen, doch über die Flexibilität und Freiheit verfügen, dieser inneren Stimme in der gegebenen Situation zu folgen – oder auch nicht. Unser Trainer hat einmal zu uns gesagt, dass derjenige in einer Situation obsiegen wird, der flexibler ist als andere. Die größten Einschränkungen Ihrer Flexibilität kommen aus Ihnen selbst.

Daran zu arbeiten lohnt sich sicher und ist einer der wichtigen Curriculuminhalte beim Ausprägen der Individualkompetenz (Selbstführung), was der Schwerpunkt unseres Business-Retreat Seminars ist.

Halten wir es also am besten mit dem schönen Zitat von Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach: „Wer Geduld sagt, sagt Mut, Ausdauer und Kraft”!

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im Dezember 2019

Leben in Balance (Changebrief 81)

Selbstführung für Vielarbeiter und Führungskräfte:
Über die Sehnsucht nach einem Leben in Balance.

Am 24. September ist Herbstbeginn und die Tage und Nächte sind für kurze Zeit im Gleichgewicht gleich lang, während die Sonne genau senkrecht über dem Äquator steht. Ab jetzt werden die hellen Tage jeden Tag einige Minuten kürzer und die dunklen Nächte länger – bis zum 21. Dezember. 
Doch bei allem auf und ab, wer träumt nicht davon, ein ausgeglichenes, ausgefülltes und zufriedenes Leben zu führen. Schließlich haben wir in diesem Leben nur das eine Leben – und da lohnt es sich schon einmal, darüber nachzudenken, wie Lebenszeit wirklich gut zu verbringen ist. Keine Stunde kommt zurück, so wie auch kein gesprochenes Wort zurückzunehmen ist. Doch woran kann man denn erkennen, was in diesem Sinne „gut“ ist?
Hier hilft ein Gedankenexperiment von Stephen R. Covey, die berühmt gewordene Grabrede. Es geht darum, selbst eine Rede darüber zu schreiben, was man in diesem Leben bei seinen wichtigsten sozialen Bezugskreisen hinterlassen hat, wenn man nichts mehr daran ändern kann. Man schreibt selbst drei Reden in denen zu lesen ist, was man am liebsten von seiner Familie, von seinen Kollegen/Geschäftspartnern und seinen Freunden hören würde.
Wem das zu makaber ist, der kann auch den 77. Geburtstag als Anlass dafür nehmen sich vorzustellen, was man zu diesem Zeitpunkt als Festrede hören wollte. Sich zu aktiven Lebzeiten darüber Gedanken zu machen, ist ungemein hilfreich, um sich schon jetzt so zu verhalten, dass man die Wahrscheinlichkeit erhöht einst zu erfahren, was einem offenbar wirklich wichtig ist und wie man wahrgenommen werden möchte.
Im Coaching arbeiten wir häufig bei anstehenden Entscheidungen zwischen Handlungsalternativen mit der Frage, welche Entscheidung, welches Tun oder Unterlassen hilfreich wäre, um beispielsweise fünf Jahre später wirklich freudig zurückblicken zu können und zu sagen: Ja, das war genau richtig für mich und wirklich erfüllend gewesen! Wenn man diese zeitlich rekursive Betrachtungsweise unterlässt und einfach nur seinen spontanen Eingebungen folgt, die sich häufig nach unbewussten, „elterlichen“ Botschaften richten, kann es passieren, dass Sie Dinge tun, die nur anscheinend auf den richtigen Weg führen.
Ein leidenschaftlicher Arzt und Chefarzt beispielsweise befasste sich damit, dass man ihm die Rolle als Ärztlicher Direktor zusätzlich zur Leitung seiner Klinik seitens der Geschäftsführung für sein Haus angeboten hatte. Dieses Angebot war für ihn sehr verlockend, zumal schon als Kind der Vater vorgelebt hatte, dass es immer höher, schneller und weiter gehen müsste und Karriere nur bergauf akzeptabel sei. Mit diesem Bild und dieser Stimme im Kopf war der Drang, das Angebot anzunehmen, verständlicherweise groß. Doch folgte es den eigenen Lebensskripten, wirklichen Leidenschaften und echten Bedürfnissen? Er war sehr gerne Arzt und konnte sich in seiner Klinik dabei verwirklichen und vielen Patienten tatsächlich helfen, finanziell hatte er bereits ausgesorgt. Es war klar, dass mit der neuen Verantwortung als Ärztlicher Direktor hier vieles auf der Strecke bleiben würde, schon aus zeitlichen Gründen.
Er nahm nach gründlicher Abwägung das Angebot nicht an und kam weiter voran auf dem Weg, sein eigenes Leben zu führen und nicht das von anderen Bezugspersonen, die ggf. schon gar nicht mehr auf der Welt sind. Ein Jahr später haben wir uns wieder bei einem Abendessen getroffen und ein ausgeglichen wirkender Chefarzt saß uns gegenüber und bestätigte, dass diese Entscheidung genau die Richtige war. Eine passende Metapher von Covey beschreibt in diesem Zusammenhang die Leiter, die an der Wand des Erfolges lehnt, an der man eifrig, lange und entbehrungsreich emporklettert und – ganz oben angekommen – möglicherweise feststellt, dass die Leiter an der falschen Wand lehnte …

Gehen Sie davon aus, dass ein Großteil Ihrer Entscheidungen unbewusst ablaufen und aus dem tiefen, inneren Betriebssystem bestehend aus (elterlichen) Antreibern, Überzeugungen (Glaubensätzen) und Werten getroffen werden. Werte sind das, was Ihnen wirklich bedeutsam ist und wichtige Entscheidungen beeinflussen, und auch Zufriedenheit vermitteln, wenn sie gelebt werden. Ziele sind zukünftige Zustände, die Sie unbedingt erreichen wollen, und zwar am besten im Einklang mit Ihren Werten und dem, was Ihnen wirklich bedeutsam ist.
Hierzu gehören gute und reiche Beziehungen zu anderen Menschen aus verschiedenen Kontexten wie Familie, Berufsleben und Freunden (s.o., Geburtstagsrede). Ziele und Werte gehören damit ziemlich sicher zu den „First Things“, die im Leben mit ganz besonderer Priorität zu behandeln sind. Wenn Sie das tun, nachdem Sie herausgefunden haben, welches Ihre ganz persönlichen Werte mit Wertekriterien sind und welche Ziele in welchen Zielfeldern Sie primär verfolgen, sind Sie – auf dem Weg Ihre Zeit gut zu verbringen –  ein gutes Stück weitergekommen.

Doch auch das mit den Zielen ist so eine Sache. Dr. Gunther Schmidt spannt den Begriff Lebensbalance (und bitte nicht Work-Life-Balance ganz gemäß dem Spruch „arbeitest Du noch oder lebst Du schon?“) rautenförmig zwischen vier wichtigen Polen auf, für die man sich auch Ziele setzen kann.

Es beginnt oben mit dem Körper, dem Aufmerksamkeit zu widmen ist, damit er gesund und genuss- und leistungsfähig bleibt. Hier geht es um Bewegung, Ernährung, Schlaf, Gesundheitsprophylaxe etc. Ein weiterer Pol sind Arbeit und Leistung mit den Aspekten der Freude an dieser und Einsatz für die Arbeit, Karriere, Einkommen etc. Ein dritter Pol gilt den Beziehungen, zum einen im partnerschaftlichen und familiären Sinne, zum anderen im Hinblick auf Freunde, Netzwerke, Organisationen etc. Den vierten und letzten Pol bildet der Bereich „Sinn“ mit den Aspekten Liebe, Ethik, Religion im weitesten Sinne, Selbstverwirklichung, Wachstum etc. Von Lebensbalance kann die Rede sein, wenn man es schafft, seine Ressourcen und vor allem seine Zeit und seine Aufmerksamkeit allen vier Polen in angemessener Weise zu widmen. Das wird nie vollkommen funktionieren und ist auch lebensphasenabhängig unterschiedlich. Als frisch gebackene Mutter oder als Vater liegt der Fokus zunächst oft auf der Familie. In frühen Karrierezeiten als „neue“ Führungskraft ist vielleicht der Leistungspol der wichtigste. Im Übergang vom ersten zum zweiten Erwachsenenalter (Lothar Seiwert) beim Verlassen der vierten Lebensdekade und dem Eintreten in die fünfte stellen sich viele Menschen die Sinnfrage. Sie probieren, vieles im Leben zu ändern, leider häufig unreflektiert und mit dem Ergebnis, dass manches in neuer Arbeits- oder Beziehungskulisse bald wieder so ist wie vorher. Sie müssen feststellen, dass es häufig in gewisser Weise dann doch mehr vom Selben war und sich zwar die Bühne geändert hat, aber nicht das Spiel. „Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen ist noch lange nicht geritten“ sagte Dr. Bernd Schmid – ein passendes Zitat dafür.

Wenn Sie Ihre Lebenszeit gut verbringen können mit dem Fokus auf den „First Things“ und dabei auch noch auf die Lebensbalance Acht geben, kann ja kaum noch etwas schiefgehen. Doch wenn Sie Ihr Glück vom optimalen Erreichen der idealen Lebensbalance abhängig machen, werden Sie eventuell nur wenig Erfolg haben. Wie am Kurs eines Flugzeuges oder Segelschiffes zu sehen ist, sind diese nie vollkommen auf Kurs. Sie weichen in einer Schlangenlinie immer rechts und links vom Kurs ab, und durch das sanfte und konzentrierte Nachsteuern kommt man dann doch an, wo man wollte, was man Metabalance nennen kann. Wer schon mal auf einer Segelyacht bei Wind und Welle Kurs gegangen ist weiß, von was wir hier sprechen. Man ist nie wirklich in Balance, bemerkt Abweichungen und steuert stets nach. Doch das ist bezogen auf Lebensbalance schon ein wenig anspruchsvoll und setzt viel Selbstreflexion voraus, was man gut begleitet bei einem Business-Retreat im schönen Himmelpfort erleben kann.

Es ist sehr hilfreich, die eigene Endlichkeit achtungsvoll zu akzeptieren. Es geht um Metabalance, darum nicht mehr allem gerecht werden zu wollen und um die eigene Wertschätzung mit den eigenen Bedürfnissen und Lebensweisen. Üben Sie sich in Ambivalenzmanagement, legen Sie die Sehnsucht ab, perfekt zu sein, während Sie gerne gleichzeitig Partei für diese Sehnsucht ergreifen können (nach Dr. Gunther Schmidt).

In diesem Sinne hoffen wir, Ihnen ein paar wirksame Denkanstöße für Ihre ganz persönliche Lebensbalance gegeben zu haben.

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im September 2019