Was uns gut tut: Metabalance (Changebrief 87)

Was uns gut tut: Metabalance

Ein Großteil unserer Entscheidungen laufen unbewusst ab und werden aus dem tiefen, inneren «Betriebssystem» bestehend aus (elterlichen) Antreibern, Überzeugungen (Glaubenssätzen) oder Werten getroffen. Werte sind das, was uns wirklich bedeut­sam ist. Sie vermitteln Zufriedenheit, wenn sie gelebt werden. Ziele sind zukünftige Zustände, die wir unbedingt erreichen wollen, und zwar am besten im Einklang mit unseren Werten. Hierzu gehören in Anlehnung an Gunther Schmidts Modell für Lebensbalance mit vier Polen gute und reiche Beziehungen zu
anderen Menschen (1) aus verschiedenen Kontexten wie Fa­milie, Berufsleben und Freunden, Sinn (2) mit Selbstverwirkli­chung, Erfüllung und Lebenskultur, Körper (3) mit Gesund­heit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness sowie Leis­tung/Arbeit (4) mit Beruf, Karriere, Geld, Erfolg, Wohlstand, Vermögen. Ein ähnliches Modell stammt von Hilarion Petzold mit fünf Polen, nach dem Arbeit/Leistung mit Anerkennung und Erfolgserlebnissen einerseits und materielle Sicherheit mit Lebensstandard und Finanzen differenziert werden.                                                        Von Lebensbalance kann die Rede sein, wenn man es schafft, seine Ressourcen und vor allem seine Zeit und seine Aufmerk­samkeit allen Polen in angemessener Weise zu widmen. Das wird nie vollkommen funktionieren und ist auch lebenspha­senabhängig unterschiedlich. Als frisch gebackene Mutter oder als Vater liegt der Fokus zunächst oft auf der Familie. In frühen Karrierezeiten als «neue» Führungskraft ist vielleicht der Leis­tungspol der wichtigste. Viele Menschen stellen sich irgend­wann die grundlegende Sinnfrage. Sie probieren, vieles im Le­ben zu ändern, leider häufig unreflektiert und mit dem Ergeb­nis, dass manches in neuer Arbeits- oder Beziehungskulisse bald wieder so ist wie vorher. Sie müssen feststellen, dass es häufig in gewisser Weise dann doch mehr vom Selben war und sich zwar die Bühne geändert hat, aber nicht das Spiel.       «Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen ist noch lange nicht ge­ritten» sagte Dr. Bernd Schmid.                                                                                       So sehr man ein Leben in Balance ersehnt, so sehr muss klar sein, dass man nie wirklich immer in Balance sein kann. Gunther Schmidt prägte den Begriff der «Metabalance», um die es eigentlich geht. Wissen, wo man hinmöchte und stets gelassen wahrnehmen, wo es Abweichungen  gibt – und gegensteu­ern. Dazu gehört, sich in Ambivalenzmanagement zu üben und die Sehnsucht abzulegen, perfekt zu sein, während man gleichzeitig dafür von Zeit zu Zeit Partei ergreift.            

Hilfreiche Instrumente                                                                                                                                                                                                                   Business-Retreat

Doch das ist bezogen auf die eigene Lebensbalance anspruchs­voll und setzt viel Selbstreflexion und Selbstführung voraus, was man gut begleitet bei einem Business-Retreat vertiefen kann (vgl. Drausche & Drauschke 2018). Dabei geht es um eine gut begleitete körperliche oder geistige Ruhepause in neuer Umgebung und außerhalb des gewohnten (Arbeits-) Alltags.                                                                                                             Anlass ist häufig die Erkenntnis, dass mehr vom Selben nicht weiterführt, oder man möchte einfach eine ganz neue Erfahrung machen. Es geht darum, aus der Distanz auf die komplexen Gegebenheiten des Lebens zu blicken, Zeit zu ha­ ben mit sich selbst und für die wirklich zentralen Fragen des Seins, seine eigene Lebenskraft wiederzufinden und in eine tiefe Verbindung zu sich selbst zu kommen:

  • Was ist mir wirklich wichtig, warum tue ich, was ich tue?
  • Was gibt meinem Tun Sinn?
  • Was glaube ich, was wahr ist «in meiner Welt»?
  • Wohin richte ich mich aus?
  • Wie aktiviere und mobilisiere ich meine eigenen Ressour­cen in Körper, Geist und Seele, um welche Maßnahmen zu ergreifen?

Ein Rahmen bestehend aus gemeinsamen Mahlzeiten, Bewe­gung, Meditation, Coaching, guten Gesprächen und erholsa­mer Stille lässt genügend Zeit, auch einmal ganz allein für sich zu sein und zu reflektieren – oder einfach gar nichts zu tun. Die Themen der einzelnen Teilnehmenden werden in der Gruppe nicht veröffentlicht und bleiben ganz privat.

Sie wollen den Originalbeitrag mit weiteren Ausführungen zum Business Qigong, verfasst von Herrn Awai Cheung, Frau Pia Drauschke und Herrn Dr. Stefan Drauschke, gerne weiterlesen? Dann können Sie hier auf den vollständigen Beitrag im Online-Archiv der OrganisationsEntwicklung zugreifen.

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im August 2020

Das Meer und das Management (Changebrief 86)

Das Meer und das Management

Segeln auf Sicht – oder was man vom Segelsport gut auf das Management übertragen kann

Wir sind mitten in der Sommerzeit und viele von Ihnen teilen unsere Leidenschaft für die See, sei es als Segler, Surfer, Kiter – oder einfach nur als Mensch mit der Liebe zum Meer! Als wir eines morgens beim Laufen und Schwimmen über unsere neue Kolumne nachgedacht haben, wurde uns deutlich, dass es eine Vielzahl von Allegorien gibt vom Segelsport im weitesten Sinne zum Management und haben uns entschieden, über diese zu schreiben – unabhängig davon, ob Sie sich gerade im Urlaub befinden oder nicht.

Wenn Sie bisher mit dem Segeln noch nicht in Berührung gekommen sind, dann können wir Sie gerne einmal dazu einladen – oder Sie könnten sich ja vorstellen, es doch einmal zu tun und hätten dann schon jetzt die ersten Grundlagen beieinander. Eines können wir sicher schon jetzt feststellen, das Meer ist wie der Gesundheitsmarkt ziemlich unberechenbar und vielseitig. Auch wenn es Wetterberichte gibt, Seekarten und Seehandbücher, so ist man auf hoher See doch auf sich gestellt und oft gibt es plötzliche Änderungen, oder eine Havarie oder Krankheit an Bord. Letztlich müssen Sie als Skipper Entscheidungen treffen, die Sie für am besten geeignet halten, um die Mannschaft beieinander und bei guter Stimmung zu halten und wohlbehalten Ihr Ziel zu erreichen. Doch schon hier beginnen häufig die Schwierigkeiten. 

Kein Segler verlässt den Hafen, ohne zu wissen, welches Ziel anzusteuern ist

Immer wieder verwundert es uns, wie wenig mittelfristige „echte“ Strategien wir in Krankenhäusern vorfinden. Oft gibt es kurzfristige Pläne, was alles zu tun ist und welche Projekte anstehen, getragen – manchmal sogar getrieben – von rascher Umsetzung, jedoch oft ohne sich klarzumachen, wohin das Ganze eigentlich führt und wie das „Big Picture“ eigentlich aussehen soll.
Wenn Sie einen Törn planen, dann wissen Sie als Skipper immer, wohin die Reise geht, wie der Zielhafen aussieht, im Hafenhandbuch sind alle Untiefen, die Befeuerung und Besonderheiten vermerkt und gerade in der dänischen Südsee kennt man schon den besten Weg zum Bäcker für die berühmten, knusprigen „Rundstykker“, noch bevor man überhaupt aus dem Ursprungshafen ausgelaufen ist oder den Anker gelichtet hat.

Eine gute zukunftsfähige Strategie hat dieselben Elemente, es gibt klare, SMARTE Ziele mit Beschreibung von Inhalt, Ausmaß und Zeit, die Ressourcen je nach Ausgangslage und das Umfeld müssen dazu passen und schließlich braucht es Projekte/Maßnahmen auf einer Zeitleiste, die geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen (Roadmap). Die Mitarbeiterschaft sollte dies alles kennen und dahinterstehen, denn mit diesen Menschen wollen Sie die Ziele schließlich erreichen. R. Bandler hat einmal während eines Seminars gesagt: „Eine klare Strategie ist wie eine Erinnerung an die Zukunft“. In Gedanken ist man also bereits schon „im Ziel“, kann dieses sich vorstellen und damit wird es ein tragfähiges und attraktives Zukunftskonstrukt, zu dem sich gemeinsam zu bewegen idealerweise allen Beteiligten lohnenswert erscheint.

Gute Vorbereitung ist alles

Entsprechend der Art der Reise (Urlaub, Meilen- oder Prüfungstörn, Langfahrt oder Kurztripp), den Törnzielen, der Jahreszeit, dem geplanten Tages-Etmal (Strecke innerhalb von 24 Stunden) und der voraussichtlichen Zeit auf See bis zum nächsten Landgang, der Erfahrung der Mannschaft und dem Wetterbericht wird eingekauft und gebunkert, das Schiff präpariert, Ersatzteile beschafft,  bestimmte Segel vorbereitet und die Lage mit der Crew vorab intensiv besprochen. Dabei werden von einem guten Skipper gute Ideen der Mitsegler natürlich berücksichtigt. Ebenso werden Sicherheitsaspekte mit Checklisten abgearbeitet und die anstehenden Manöver vorbesprochen. Es ist allen klar, wohin die Reise geht und was voraussichtlich zu erwarten ist. Ebenso werden Etappenziele, Meilensteine und die geplante Ankunft erörtert, sofern nichts dazwischen kommt.

Die Übertragung auf das Management fällt leicht. Wie oft hören wir auch von leitenden Mitarbeitern, dass nicht klar ist, wohin das Unternehmen eigentlich steuert. Die Ziele sind nicht klar, höchstens Teilaspekte, und der Blick für das Große und Ganze fehlt oft vollkommen und Projekte erscheinen teils unabgestimmt, teils nicht mit Zielen verknüpft und ohne Einbettung in eine Gesamtstrategie.
Sich in die Entwicklung der Ziele mit einbringen zu können durch einen professionellen und breit aufgesetzten Top-Down-Bottom-Up Prozess geschieht leider nur selten. Dabei ist das keine „Rocket Science“ und gut machbar und von uns oft umgesetzt, wenn die Führung Partizipation begrüßt und zulässt. Wie oft ist uns in den letzten Monaten von TOP-Führungskräften, mit denen wir solche Prozesse teilweise vor Jahren schon durchgeführt hatten, bestätigt worden, wie lebendig und positiv die Erinnerungen durch die Interventionen und gelebte Großgruppenarbeit daran sind. Ein gutes strategisches Projektbüro ist Voraussetzung, um stets auf dem Weg „auf großer Fahrt“ die Projektergebnisse und die Zielerreichung im Auge zu behalten und regelmäßig nachsteuern zu können. Beim Segeln ist das die Navigation mit dem wiederkehrenden Blick auf den Kartentisch, auch wenn die Schiffsbewegungen den Weg über den Niedergang ins Schiff (die Treppe von außen in den Salon) nicht immer angenehm machen.

Seemannschaft macht den Unterschied

„Gute Seemannschaft“ nennt man die Zusammenfassung von Abläufen und Regeln an Bord für die Besatzung, die teils sehr pragmatisch und praktisch sind, und teilweise auch in der Tradition mit Ritualen verankert sind. Sie sollen sicherstellen, dass das Miteinander klappt und jeder weiß, wann was wie zu tun ist. Auch kulturelle Elemente sind hier enthalten, das psychosoziale Konstrukt des angestrebten, normierten Verhaltens und der Interaktion der Seeleute an Bord. Dadurch wird vieles einfacher, man muss nicht alles mehrfach erklären und die Prozesse laufen sauber und abgestimmt ab.

Auch in Krankenhausunternehmen gibt es auf der Ebene von Werten, Kompetenzen und Verhalten implizite und explizite Normen. Wenn die sog. „heimlichen Spielregeln“ offengelegt werden und ein abgestimmtes tragfähiges Wertebild entstanden ist, dann ergänzen Kompetenzmodelle für Berufsbilder und Führungskräfte die Anforderungsprofile. Führungsleitsätze oder „Kommunikationsknigges“ und Servicenormen beschreiben das Verhaltenssoll in verschiedenen Themengebieten. Dabei ist nicht alles im Detail zu regeln, doch ein bestimmtes Maß von Klarheit und Beschreibung ist eine gute Konfliktprophylaxe und beschreibt gleichzeitig die wechselseitigen Erwartungen im Haus, nach denen man sich richten kann, wenn man Teil des Teams sein möchte.

Vorfahrtsregeln sorgen für Ordnung auf dem Wasser

Die wichtigsten drei Regeln lauten „Segel an Backbord vor Segel an Steuerbord“, „Lee vor Luv“ und „der Überholer hält sich frei“ – und bei all dem hat die Berufsschifffahrt immer Vorfahrt!
Wir möchten diese Regeln hier nicht im einzelnen ausführen, doch ist uns eine nennenswerte Allegorie aufgefallen. Systemisch gesehen gibt es nicht richtig oder falsch, nicht gut und schlecht, sondern die Dinge sind immer kontextabhängig zu betrachten und funktionieren eher gut (man nennt das dann gängig, oder viabel) oder nicht. Wer Vorfahrt hat, ist relativ zu Windrichtung und Segelstellung festzustellen, und nicht wie auf der Straße mit einem einfachen „rechts vor links“. Man muss also immer das Umfeld betrachten und dann entscheiden. Dies ist in der heutigen VUKA Welt ohnehin eine wichtige Strategie, um mit Komplexität besser umzugehen. Dass der Überholer sich freizuhalten hat ist im übertragenen Sinne wichtig, denn wenn jemand schneller ist als der andere, dann hat der Schnellere Rücksicht zu nehmen auf den Langsameren und darf nicht alle anderen einfach „überrollen“ oder zur Seite drängen.

Der Skipper hat immer das letzte Wort

Irgendwann muss jemand entscheiden, und so wie auch die Berufsschifffahrt immer Wegerecht vor der Sportschifffahrt hat, so muss auch bei unklaren Verhältnissen oder widersprüchlichen Aussagen und Meinungen der Skipper, im Krankenhaus ist dies der Geschäftsführer oder Vorstand oder der Chefarzt als Ärztlicher Leiter das letzte Wort sprechen.
Natürlich sind derzeit Modelle wie Holocracy und flache Hierarchien und Subsidiaritätsprinzipien im Gespräch und auch in vielen Kontexten sinnvoll. Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen und – in gegebenem Rahmen – Entscheidungen dort zu treffen, wo das meiste Wissen vorhanden ist, macht Sinn. Doch Partizipation ist keine Basisdemokratie und letztlich muss jemand das letzte Wort haben, wenn dies notwendig erscheint. Hier das richtige Gespür zu entwickeln, wann dieses „Machtwort“ wirklich notwendig ist und wo man im gesetzten Rahmen mit klaren Zielen subsidiäre Entscheidungen fördert. Dies ist eine der großen Herausforderungen der Führungskräfte von heute.

Aufklaren und der „Anleger“

Als wir nach einer anstrengenden Segelreise von La Gomera nach Gran Canaria (Quelle: Drauschke, Pia; Drauschke, Stefan; Heß, Hans (Hg.) (2017): „Erzählbar II“, Der Mond und das Meer, S. 80-82. Manager Seminare Verlags GmbH) mit reichlich Wind und Welle  nach 16 Stunden auf See nachts endlich erschöpft im Hafen festmachten, war dennoch erst einmal „aufklaren“ angesagt, die Segel waren zu verstauen, die Leinen zu ordnen und auch unten im Salon war aufzuräumen. Doch dann gab es den berühmten „Anleger“, man setzte sich zusammen oben an Deck und trank gemeinsam einen Begrüßungstrunk, hielt inne und freute sich gemeinsam über das gute Ende der anstrengenden Reise.

Auch in Ihren Unternehmen wäre es eine gute Angewohnheit, erreichte Ziele und Meilensteine ein wenig zu feiern und zu würdigen, bevor Sie einfach weiter vorangehen. Viele Menschen bezeichnen das als wertschätzend und es tut auch dem Teamgeist gut, Erfolge als solche anzuerkennen und ein wenig neue Kraft zu tanken.

Und wenn Sie nun neugierig auf mehr Meer geworden sind, dann können Sie bei vielen Tätigkeiten als Führungskraft daran denken, dass Sie sich längst mit Ihrem Team auf hoher See befinden – oder Sie buchen einfach Ihren ersten Segeltörn!   

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im Juli 2020

Zuversicht, Changemanagement und die Corona-Krise (Changebrief 85)

Zuversicht, Changemanagement und die Corona-Krise

Der britische Staatsmann Winston Churchill soll einmal gesagt haben: „Verschwende niemals eine gute Krise!“ – „Never let a good crisis go to waste!“. Es ist eine Eigenart von Krisen, dass sich zunächst die Sichtweise der Menschen ändert, der Fokus sich auf die Grundbedürfnisse richtet und so manche Marotte erst einmal zurücksteht. So ist bekannt, dass in der Zeit nach dem Ende des zweiten Weltkrieges, den wir am 8. Mai als Befreiung von der Nazidiktatur gefeiert haben, beispielsweise Hypochondrie kaum noch anzutreffen war, weil das nackte Überleben, das Stillen von Hunger und Durst oder die Suche nach sicherem, unzerstörtem Wohnraum im Vordergrund standen. Das ist jetzt in der Corona-Zeit anders, wo es immer genug zu essen, zu trinken und warm zu wohnen gab (außer: Toilettenpapier!).
So hat am 10.5.2020 Herr Prof. Tsokos, Leiter des Institutes für Rechtsmedizin in der Charité in der RBB-„Abendschau“ berichtet, dass seit Mitte März Suizide auftreten, die in Verbindung mit der Corona-Pandemie stehen, wie aus Polizeiakten hervorgeht. Hintergrund waren Furcht vor Erkrankung und Tod, Arbeitslosigkeit und gesellschaftliche Veränderungen. Manchmal ist die Angst vor etwas Unbekanntem stärker, als den Impuls des Neuen für Veränderung zu nutzen. Dabei ist Angst ein natürliches Phänomen, das zur Vorsicht mahnen soll. Doch Angst geht normalerweise vorüber und kann die Basis für eine neue Selbstsicht sein, wie es oft auch nach überstandenen und fordernden Krankheiten, Trauerprozessen oder Trennungen der Fall ist. Es ist das Neue mit neuen Erfahrungen, die den „Wind of Change“ antreiben und Entwicklungssprünge ermöglichen. Man spricht hier von „Coping“ als Maßnahmen, die helfen, Stress abzubauen und Krisen zu bewältigen, so wie das Gefühl der geglückten Angstüberwindung vermittelt, die Welt hinterher mit anderen Augen zu sehen. Wie schon einer unserer Ausbildungstrainer gesagt hat: „Es ist nicht entscheidend, was man wahrnimmt, sondern wie man es wahrnimmt – und bewertet“. Angst und ein hoher Adrenalinspiegel dient der Flucht oder dem Kampf, während in der Phase der gefühlten Krisenbewältigung Dopamin im Vordergrund steht mit der Anregung des Stoffwechsels und der Reizverarbeitung für visionäres, planendes und konstruktives Denken und Handeln.

Die Fachmedien berichten bereits jetzt von Veränderungen auch in der deutschen Krankenhauslandschaft. Mehr trägerübergreifende, regionale Kooperation, mehr Fokus auf Qualität, mehr Lagerhaltung kritischer Güter, zunehmende Digitalisierung und vielleicht sogar ein gewisses Umdenken von der rein auf Effizienz getrimmten Sparpolitik könnten die Folge sein. Das Vorhalten eines 500 Betten Krankenhauses als Reserve für Coronapatienten, wie gerade von ViVantes im Auftrag des Berliner Senates fertiggestellt, wäre noch vor drei Monaten undenkbar gewesen. Doch auch sonst gibt es Grund zur Hoffnung, dass die Krise auch Chancen für den Wandel im weiteren Sinne bereithält.

So besteht das chinesische Schriftzeichen für Krise bekanntlich aus zwei Teilen: Der eine Teil symbolisiert Gefahr oder Risiko, der andere Chance. Das bedeutet, eine Krise ist eine „gefährliche Chance“. Wenn wir die Chancen in Krisen erkennen und nutzen, dann können wir uns oft mit ungeahnter Geschwindigkeit weiterentwickeln und wachsen und so manches Paradigma überspringen.

 

 

Abb. 1: Chinesisches Schriftzeichen für Krise – und Chance

Die Dinge sind wie sie sind, die Frage ist immer nur, was wir daraus machen bzw. ob wir die Chancen nutzen, die sich in der Krise bieten. Dass man in den nördlichen Regionen von Pakistan und Indien von den großen Ebenen aus über eine Distanz von 150 bis 200 km die schneebedeckten Berge des Himalaya  sehen konnte, war laut entsprechenden Berichten die letzten 30 Jahre nicht mehr der Fall. Und dass in 2020 die Klimaziele in Bezug auf den CO2-Ausstoß wahrscheinlich erstmals erreicht werden durch den weltweiten Shut Down oder viele Italiener während der Ausgangssperre gemeinsam von den Balkonen aus musizierten, bezeichnen wir schon als bemerkenswert.

Der Zukunfts- und Trendforscher Matthias Horx geht weiter und hat im Rotary-Magazin Mai 2020 den überaus lesenswerten Artikel „Im Rausch des Positiven“ verfasst. Nach Horx ist das Besondere in der Corona-Krise, dass für sich selbst sorgen oft auch damit einhergeht, für andere zu sorgen (z.B. das Tragen vom Mundschutz oder die persönlichen Kontakte zeitweise zu minimieren). Viele erkennen, dass Verzicht nicht zugleich auch Verlust bedeutet, sondern durchaus Änderungen der Qualität mit sich bringen kann. Als junge Erwachsene haben wir beide beispielsweise eine Fastenwoche über Ostern durchgeführt. Wie wunderbar und gänzlich neu war das Geschmackserleben, als wir dann am 7. Tag beim Fastenbrechen das erste Essen in kleinen Mengen wieder zu uns genommen haben. Änderungen der Arbeitsweise wie Homeoffice oder digitale Meetings werden ziemlich sicher auch zukünftig Bestand haben, weil sie teilweise effektiver sind als ständige Besprechungen im Büro, in denen Führungskräfte einen großen Teil ihrer Zeit bisher verbracht haben. Nach der Trend-Gegentrend-Hypothese entsteht aus der Disruption des „Megatrends Konnektivität“ durch Grenzschließungen, Abschottung und Quarantänen kein Abschaffen von Verbindungen, sondern eine Neuorganisation der „Konnektome“, die in der Neurologie die Gesamtheit der Verbindungen im Nervensystem eines Lebewesens beschreiben. Dies führt zum Phasensprung der sozio-ökonomischen Systeme mit dem Schätzen von Distanz und der Chance, Verbundenheit qualitativer zu gestalten. Weltumspannende Wertschöpfungsketten werden gerade neu gedacht und konstruiert. Horx spricht von „Glokalisierung“, die Lokalisierung des Globalen mit neuen Depots vor Ort, Reserven und ortsnahen Produktionen.

Musterunterbrechung (Pattern interrupt) ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um Eingefahrenes zu verflüssigen und neues Verhalten möglich zu machen in Form vom radikalen Prozessmusterwechsel (Kaikaku). Dabei wäre mit Zuversicht viel gewonnen, wobei wir unter zuversichtlich verstehen, etwas für möglich zu halten und selbst mitzugestalten im Sinne von gesteigerter „Selbstwirksamkeitserwartung“.  Dies ist in der Corona-Zeit in sehr vielen Bereichen geschehen. So ändert sich auch das Geschäftsmodell unserer GÖK Consulting GmbH, die Digitalisierung und Risikomanagement als Umsetzungsansatz voranbringt an Stelle von klassischer Beratung. Zuversicht heißt, sich etwas zuzutrauen und die Welt zu verändern, anstatt sich vor ihr zu fürchten!

Corona wird vorbei gehen und nichts bleibt wie es war. Es gibt historische Momente, in denen die Zukunft ihre Richtung ändert. Nutzen wir die Zeit, um vieles zum Besseren zu wenden. Der Schlusssatz von Horx lautet dazu passend: „System reset. Cool down! Musik auf den Balkonen! So geht Zukunft.“

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im Mai 2020

Über das OKR Modell (Changebrief 84)

Das OKR Modell - Objectives and Key Results

Manche von Ihnen haben eine gute mittelfristige Strategie für Ihr Unternehmen mit einer Vision, Mission und mit smarten Zielen, für die gut messbare Kennzahlen gesetzt sind. Zahlreiche Projekte sind definiert, die auf einer Roadmap angeordnet sind und Zug um Zug zur Zielerreichung beitragen.

In den heutigen schnelllebigen Zeiten erscheinen manchmal solche Strategien und Ziele zu starr – oder zu wenig agil. Wir beide glauben, dass es natürlich einen strategischen Rahmen braucht, der sich über mehrere Jahre spannt und in dem große Maßnahmenpakete in Form von Projekten organisiert sind. Währenddessen sind zusätzliche Instrumente sinnvoll, um eine große Vision mit kurzfristigen Zielen in kleineren Organisationseinheiten erreichbar und handhabbar zu machen jenseits des herkömmlichen Projektmanagements – oder zusätzlich.

Eines dieser Instrumente heißt „OKR“, was für Objectives and Key Results steht. Es geht dabei um qualitative Ziele und quantitative Schlüsselergebnisse. Die Methode ist in den 70iger Jahren beim Halbleiterhersteller Intel entwickelt worden und 1999 über einen Investor zu Google gelangt, wo sie seither zum strategisch-agilen Inventar gehört. Wie die meisten agilen Methoden wie beispielsweise Scrum oder KanBan stammt sie aus dem digitalen, sich schnell entwickelnden IT-Wirtschaftssektor.

Doch am Anfang steht auch für OKR eine unternehmerische Vision, die das „wohin“ auf der Ebene eines Big Pictures beschreibt und mit strategischen Initiativen flankiert wird. Doch im nächsten Schritt werden auf allen Ebenen und Bereichen im Unternehmen von den Teams in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten nach der OKR Methode in der Regel quartalsweise fünf Ziele festgelegt mit jeweils nicht mehr als vier Schlüsselergebnissen. Ein Schlüsselergebnis ist ein wesentliches Resultat, das die Zielerreichung aus Sicht des Teams sehr wahrscheinlich macht. Auf diese Weise lassen sich große, mittelfristige Unternehmensziele gut in kleinere Unterziele zerlegen, und zwar sowohl in Bezug auf verschiedene Organisationseinheiten als auch auf kürzere Zeiträume. Die Summe aller OKR im Unternehmen spiegelt umgekehrt die Prioritäten des Unternehmens wieder, während gleichzeitig durch die Mitwirkung der Teams bei der Zielfestlegung und die lebendige Interaktion mit den Vorgesetzten ausgeprägte Partizipation praktiziert wird. Die Teams legen auch fest, was die Kernergebnisse sind, die am besten zur Zielerreichung beitragen. Es geht dabei auch um die Motivation durch selbst gesetzte Ziele und (Selbst-)Führung innerhalb der verschiedenen sich mehr und mehr selbst organisierenden Teams.

Aufgaben und Zielfortschritte werden beim OKR in wöchentlichen Kurzsitzungen (OKR-weekly) besprochen und die Zielerreichung wird quartalsweise überprüft – und dann die Ziele wieder nach Analyse neu justiert. „Weekly“, Review und Retrospektive sind somit klarer Teil des Konzeptes und sichern die regelhafte, dynamische Anpassung der Ziele an den Umsetzungsfortschritt und an aktuelle strategische Vorgaben.
Bestandteil dieser Methode ist es, alle OKRs und Zielerreichungsgrade für alle Mitarbeitenden im Unternehmen hierarchie- und berufsgruppenübergreifend transparent zu halten, vom Azubi bis zur Führungskraft! So ist bekannt, welche Teams an was arbeiten und welche Teilergebnisse erzielt und erreicht wurden. Das spornt nicht nur an, sondern verbindet auch untereinander und führt zu zahlreichen Anregungen für die nächste OKR-Periode. Eine weitere Besonderheit ist, dass die Ziele bei der OKR-Methode i.d.R. so anspruchsvoll hoch gesetzt sind, dass sie im Normalfall nicht vollkommen erreicht werden (können). Doch das gehört dazu, bleibt sanktionsfrei und je nach Zielerreichungsgrad wird am Ende der Umsetzungsperiode wieder neu justiert und so kommt man dem gewünschten Zustand Zug um Zug näher, während gleichzeitig die Ziele immer wieder ein wenig neu ausgerichtet werden können. Letzteres geschieht auch über Teamgrenzen hinweg, so dass eine flüssige, durchlässige und ausgeprägte Kommunikation im Unternehmen eine wichtige Voraussetzung für funktionierendes OKR ist.

Die Vorteile der OKR-Methode liegen auf der Hand:

OKR ist deutlich schneller als die sich oft lange hinziehende Top-Down Budgetplanung auf der Grundlage von schwerfälligen und umfassenden Strategiekonstrukten, an deren Entstehung die meisten Mitarbeiter gar keinen Anteil gehabt haben und sich daher auch nicht damit identifizieren. Weiterhin liegt bei OKR der Fokus der Aufmerksamkeit der verschiedenen Leistungseinheiten auf dem, was gerade wichtig und aktuell wesentlich ist durch die Beschränkung auf nur wenige Umsetzungsziele. Nicht das, was man macht steht im Vordergrund wie bei vielen herkömmlichen Projekten, sondern was man mit seinem Tun innerhalb einer Periode erreicht hat (Key Results). Durch die hohe Transparenz dieser Key Results im Unternehmen und die Neujustierung der Ziele alle drei Monate kann man ziemlich sicher sein, dass die wesentlichen Themen in die Umsetzung kommen und man nicht ggf. längst überholten Zielstellungen hinterherläuft, während sich die Welt um das Unternehmen herum längst weitergedreht hat. Diese Transparenz führt bei guter Kommunikation auch zu einem ausgeprägten Corpsgeist, denn die einzelnen Bereiche entwickeln ein gutes Gefühl für das große Ganze, während sie immer wieder Resultate für ihre eigenen Bereichsziele erreichen. Nicht zuletzt fördert OKR die Ausprägung von sich selbst organisierenden Teams und das Prinzip der Subsidarität im Unternehmen.

Und – während das so ist – machen längerfristige, übergeordnete Ziele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter noch immer großen Sinn, solange die Top-Führungskräfte immer wieder mit Augenmaß und etwas Abstand überprüfen, ob diese Ziele in der aktuellen Situation des Unternehmens noch Bestand haben oder besser neu zu formulieren oder anzupassen sind. Dass man auch eine breite Anzahl von Führungskräften und Leistungsträgern in die Entwicklung von übergeordneten Unternehmenszielen einbinden kann, haben wir auch schon ausführlich beschrieben (Quelle: Drauschke, Pia, Drauschke, Stefan, Schade, Nina. Führen im Wandel (2) – Die neuesten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Change-Management. S. 97-103: Was Strategieentwicklung wirksam werden lässt. medhochzwei Verlag, 2016).
Doch nicht das eine oder das andere zählt, sondern die sinnhafte Verknüpfung von beidem, was das Wesen der sehr praktikablen OKR-Methode ausmacht.

Gez. Pia Drauschke und Stefan Drauschke, im April 2020

Ikigai (Changebrief 83)

Ikigai – oder wie man mehr zu sich selbst findet

Heute Morgen hatten wir eine bemerkenswerte Begegnung mit einem Berliner Taxifahrer auf dem Weg zum Flughafen. Er hatte vor dem Büro geduldig auf uns gewartet, bis wir dann, mit einigen Minuten Verspätung, zum Taxi eilten nach einigen morgendlichen Abstimmungen mit Mitarbeitern. Als wir Platz genommen hatten und geklärt war, wohin die Fahrt führen solle, fragte er höflich, ob wir einmal unterwegs in sein neues Buch schauen wollten. Etwas überrascht – noch nie trafen wir einen buchschreibenden Taxifahrer – stimmten wir zu und er reichte uns prompt ein freundlich gestyltes Taschenbuch mit Nummerierung und persönlicher Widmung des Autors Jörg Hemmerling nach hinten. Der Buchtitel lautete „Begegnungen im Rückspiegel – Taxi Berlin“ und er erklärte uns mit angenehmer Stimme, dass er in 40 Jahren Berufsleben als Taxifahrer so viele bewegende, spannende und teilweise auch grausliche Geschichten erlebt hat mit seinen Fahrgästen, dass er sich entschieden hatte, darüber ein Buch zu schreiben. Zu denken gab uns der Name seiner Homepage www.momentepfluecker.de. Das Wortspiel klärte er schnell auf, denn bemerkenswerte Momente aufzulesen sei eigentlich das, worum es ihm im Kern geht. Dazu fotografiert er leidenschaftlich gerne und hält Momente auch auf diese Weise mit seiner Kamera fest. Dies alles sei seine Berufung, doch sein Beruf als Taxifahrer hilft ihm sehr dabei, mehr von solchen Momenten mit interessanten Menschen zu erleben.

Wir waren recht bewegt, denn hier hat jemand seinen eigenen Sinnkern offenbar entdeckt, was sonst oft Gegenstand unserer Coachings oder auch vom Business-Retreat ist. Viele Menschen haben einen Beruf, einen Titel, Aufgaben, Ziele und ein ausgefülltes Leben, das jedoch nicht erfüllt sein muss. Wie oft geschieht es, dass man die Leiter des Lebens mit viel Einsatz und Anstrengung immer weiter hinaufklettert, um dann womöglich festzustellen, dass sie an der falschen Mauer lehnt, wie es S. Covey so schön umschrieben hat.

Zu Beginn des Jahres ist es sicher angemessen, noch einmal kurz inne zu halten und auf das zu schauen, was war und was man noch vor sich hat. Es ist Teil der Kultur und des heutigen Berufsalltags, dass die Beschleunigung aller Vorgänge fortschreitet. Die Welt wird zunehmend „VUKA“ (volatil, unsicher, komplex und ambigue). Das Buzz-Wort des Jahres ist „Agilität“, was manchen bodenlos vorkommt, Ängste bereitet und manchen als Vorwand für fehlende Planungs- und Strategiekompetenz dient in der Welt der digitalen Transformation. Ein Termin jagt den nächsten, es bleibt nicht einmal mehr Zeit, sich vernünftig vorzubereiten. Wir simsen, kollaborieren, mailen oder googeln und decken uns in der verbleibenden Freizeit mit einer Vielzahl geplanter Aktivitäten ein. Gleich drei oder vier Projekte werden „intensiv“ auf einmal bearbeitet. Das Hamsterrad dreht sich auf diese Weise immer schneller und manche kommen an den Rand des Burnouts – oder darüber hinaus. Viele „Vielleister“ leiden unter Schlafstörungen, eine ausgewogene Ernährung und ausreichend Bewegung und ein so wichtiges Beziehungsleben bleiben „auf der Strecke“, während man ständig beschäftigt oder – sozusagen- auf der Flucht ist.
Gerade jetzt sind eine enge Ankopplung an sich selbst mit den eigenen Bedürfnissen und Werten sowie eine klare Wertebasis im Unternehmen wichtig. Bei der hohen Komplexität und Geschwindigkeit sind Möglichkeiten bedeutsam, zu „entkomplexieren“ und zu entschleunigen, mit Zeit achtsam umzugehen und die wirklich wichtigen Themen („First Things“) zu erkennen und zu priorisieren. Neue Kompetenzen sind gefragt, in diesem Umfeld gesund und leistungsfähig zu bleiben, das wissen inzwischen auch die Unternehmen. Sich nicht ablenken zu lassen und mit neuen Technologien besser umzugehen ist z. B. so eine neue Kompetenz, der ein aktuelles Buch gewidmet ist (Die Kunst, sich nicht ablenken zu lassen, N. Eyal, Redline Verlag, 2019). Achtsamkeit und Meditation haben branchenübergreifend Einzug gehalten in die Trainings für Führungskräfte aller Ebenen.

Doch wenn Veränderungen anstehen, genügt es nicht, die Bühne zu wechseln (neue Beziehung, neuer Arbeitsplatz), sondern es sollte eher klar werden, welches persönliche „Stück“ man zur Aufführung bringen möchte und was einem in diesem Leben wirklich bedeutsam ist („True North“). Wenn man bei diesem Erkenntnisprozess auf eigene, tiefe und bedeutsame „Wahrheiten“ stößt, hat das für jeden erhebliche Auswirkungen auf die weitere Wahrnehmung und Entwicklung, die eigenen Wirklichkeitskonstrukte und auf relevante Entscheidungen. Die sogenannte „heimliche Visitenkarte“ zu entwickeln, auf der steht, wer man tatsächlich ist, ist ein Beispiel für so eine tiefe Wahrheit, die anziehend wirkt für das, was Ihnen wirklich wichtig ist. Unser Taxifahrer hat sie mit der Bezeichnung „Momentepflücker“ für sich gefunden, wie er uns glücklich bestätigte. Aus eigener Erfahrung können wir beipflichten, dass diese Erkenntnis, wofür Sie im Kern und mit vollem Herzen stehen, stärkt und widerstandsfähig gegen Krisen macht. Man nennt diese psychische Widerstandskraft auch Resilienz, deren Säulen aus Optimismus, Akzeptanz von Situationen, das Verlassen der Opferrolle, Lösungsorientierung, Kontaktfreudigkeit, das Gefühl von Selbstwirksamkeit, eine realistische Selbsteinschätzung und Visionen für die Zukunft bestehen.

Von vielen 90 bis 100jährigen Japanern kann man vieles darüber lernen. Sie leben das Ikigai, wobei „Iki“ Leben heißt und „gai“ Wert oder Bedeutung. Sie sind und bleiben bis ins hohe Alter beschäftigt. Es geht um Selbsterfüllung und wie man sie erreicht und um Orientierung an zentralen Lebensthemen. Die vier Sphären des Ikigai sind: Was wir gut können, was wir lieben, was die Menschen brauchen und wofür sie gut bezahlen. In der Schnittmenge aller vier Felder liegt das Ikigai (nach dem Buch: Vergesst Networking – oder macht es richtig, M. Haas, Vahlen 2019).

Nun ist es nicht leicht, sich im Trubel des beruflichen und familiären Alltags auf dem Weg zu seinem eigenen Sinnkern zu machen. Hierfür braucht es eine gut begleitete Auszeit von sich selbst mit einem klärenden Prozess, wie ihn ein Business-Retreat darstellt oder ein professionelles Coaching. Es geht darum, eigene Themen, Fragestellungen, Probleme oder Entscheidungen zu einer Lösung oder zur Erkenntnis zu führen. Das Ganze erfolgt auf einer „anderen Flughöhe“, fernab vom Alltag, am besten in einer wunderbaren, naturnahen Umgebung und mit ausreichend Zeit. Natürlich bleibt das alltägliche Umfeld – zunächst – unverändert. Doch Sie können nicht andere Menschen ändern, nur sich selbst.  Entscheidend ist nicht was, sondern wie Sie es wahrnehmen und wie Sie auf äußere Reize im Inneren und nach außen reagieren. Bleiben Sie im Fahrersitz; wenn Ihnen an Ihrem Leben Dinge nicht gefallen oder Probleme auftauchen, dann ändern Sie Ihre eigene Wahrnehmung, Ihre Haltung, Ihre Einstellung und Ihr Verhalten so lange, bis Ihnen begegnet, was Sie erreichen wollen.

Gez. Drauschke und Drauschke, im März 2020