Der NextHealth Change-Brief

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Change-Brief Nr. 66

Gesund führen – sich selbst und andere (2)
 

Nachdem Selbstführung Thema unserer letzten Kolumne war im Sinne der ursprünglich lateinischen Redewendung „ein gesunder Geist in einem gesunden Körper“, geht es heute um gesunde Führung von Mitarbeitern und weiteren Mitmenschen auf eine Weise, dass sie länger gesund bleiben und nicht in einen Burnout oder gar einen Boreout geraten und/oder das Unternehmen frühzeitig verlassen. Ja, beides, sowohl der Ausfall wegen Überhitzung als auch wegen Langeweile und erhöhte Kündigungsquoten sind Zeichen wenig geeigneter Führung, wobei natürlich diese Entwicklung immer multifaktoriell ist. Nicht, dass Sie nun im Wortsinne „schuldig“ wären, doch einen Anteil werden Sie schon haben, wenn in Ihrer Abteilung der Krankenstand höher ist als im Landesdurchschnitt vergleichbarer Abteilungen oder plötzlich eine Menge Kollegen kündigen.

Wenn man gemäß einer Studie der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) die Entwicklung der Zusatzdiagnose „Burnout“ betrachtet, so bekommt man ein Gefühl für die Bedeutung alleine dieses Faktors. Während 2004 noch 0,64 Arbeitsunfähigkeitstage pro 100 Versichertenjahre auf Krankschreibungen mit der Zusatzdiagnose Burnout entfielen, waren es im Jahr 2011 schon 9,1 Tage mit vermutlich einer darüberhinausgehenden hohen Dunkelziffer und mit deutlich steigender Tendenz bis heute! Die Themen der Zeit wie Digitalisierung, Beschleunigung, Arbeitsverdichtung sind sicher Ursachen, doch auch hier spielt eine Rolle, wie Führung und Selbstführung mit diesen äußeren Faktoren umgehen.

Wir führen uns selbst weitgehend mit dem sogenannten internen Dialog und andere Menschen immer mit wirksamer Kommunikation. Mal geht es dabei tatsächlich um unsere Mitarbeiter (vertikal nach „unten“), um unsere Kollegen (lateral) oder um Kunden bzw. Patienten, manchmal auch um unsere Chefs (vertikal nach „oben“). Gute Kommunikation erkennen Sie i.d.R. an der „Zweibahnstraße“ aus Senden und Empfangen verbunden mit einer intakten Beziehungsebene auf Augenhöhe. Viele Chefs hören sich so gerne reden, dass sie das Zuhören und Hinspüren verlernt haben oder als unnötig bewerten. Viele haben dabei die Organisation ihres Unternehmens vernachlässigt, während sie um sich selbst kreisen. Wir wollen hier die unserer Meinung nach drei wichtigsten Säulen gesunder Führung beschreiben: für den unternehmerischen Rahmen sorgen, gute Führungskommunikation leben und sensitiv wahrnehmen, was ist.

Für den unternehmerischen Rahmen sorgen

„Wer seinen Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind ein günstiger“ (Seneca). Mitarbeiter und Führungskräfte müssen wissen, wohin die Reise geht, und was sie dazu beitragen können. Eine gute Strategie ist wie eine Erinnerung an die Zukunft, man kann sich das Neue vorstellen und sich daher dafür – oder dagegen entscheiden. Eine Strategie ist vorhanden, wenn Sie klare, smarte Ziele (Inhalt, Ausmaß und Zeit) im Unternehmen verankert haben und die dorthin führenden Maßnahmen inhaltlich und auf der Zeitschiene definiert sind. Transparenz, Konsequenz und Mitwirkung sind die Veränderungstreiber. Wenn Sie Richtung und Rahmen „von oben“ vorgegeben haben und Ihre Mitarbeiter in den dadurch entstehenden Raum einladen mitzuwirken, werden Sie eine Menge guter Ideen aus verschiedenen Perspektiven ernten. Gleichzeitig fördern Sie damit die sogenannte Selbstwirksamkeitserwartung, d.h. die Erwartung eines jeden einzelnen, in ihrem Unternehmen sinnvolle Beiträge zu leisten. Dies stiftet Sinn und fördert die eigene, intrinsische Motivation.

Um Mitarbeiter lange im Unternehmen zu halten und die Arbeitsfähigkeit zu erhalten, empfehlen wir ein umfassendes Konzept zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) als Teil der Unternehmensstrategie zu entwickeln und fest in der Unternehmenskultur zu verankern, und zwar mit allen Elementen wie Bewegung, Ernährung und Denken. Unternehmen sind mit ihren Mitarbeitern dann langfristig effektiv, wenn sie Gesundheit, Motivation und Mitwirkung gleichermaßen fördern und unterstützen. Schon die Gewissheit, dass dem Arbeitgeber diese Faktoren bedeutsam sind, erhöht die wechselseitige Compliance und die Bereitschaft, sich persönlich einzubringen. Natürlich müssen auch die Arbeitsprozesse gut ineinandergreifen und die Arbeitsbedingungen ergonomisch sein. Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgaben mit möglichst planbaren Zeitstrukturen sind eine wichtige Grundlage für Mitarbeitergesundheit und eine konstruktive Fehlerkultur ist Voraussetzung für eine lernende Organisation. Wir wissen, dass derzeit flache Hierarchien und fraktale Organisationen in aller Munde sind, doch letztlich muss einer entscheiden, wann Urlaub genommen wird, Gehaltserhöhungen anstehen oder Sanktionen notwendig sind. Wir halten eine Führungsspanne von nicht mehr als zehn bis zwölf Mitarbeitern für optimal, denn ansonsten können Sie nicht mehr auf die Menschen eingehen, die in Ihrem Team arbeiten.

Gute Führungskommunikation leben

Wir meinen, dass eine wichtige Voraussetzung für gute Kommunikation darin besteht, echtes Interesse an den Menschen im Unternehmen und den weiteren Kommunikationspartnern zu haben. Wenn Sie Mitarbeiter nur als Ressource betrachten und nicht als Person mit eigenen Bedürfnissen und Wünschen, werden Sie es mit der Führung schwer haben. Das bedeutet nicht, alles tun und sagen zu müssen, was der andere hören möchte. Zeigen Sie Interesse sowohl an der Leistung und den Arbeitsinhalten als auch an den Menschen an sich. Ein wichtiges Element ist dabei wertschätzendes, qualitativ hochwertiges lobendes oder kritisches Feedback (Quelle: Drauschke/Drauschke/Albrecht (Hrsg.): Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen. medhochzwei Verlag, Heidelberg, 2016, Seite 170-190) – und zwar stetig und nicht nur anlässlich des sogenannten Jahresgespräches. Die wichtigsten Feedbackregeln nur noch einmal zur Erinnerung: Äußern Sie sich zu den Fakten und zum Kontext, sagen Sie, welche Bedeutung das hat, senden Sie eine Ich-Botschaft zu Ihren eigenen Bedürfnissen oder Gefühlen und dann sagen Sie klar, welches Verhalten Sie in Zukunft mehr/weniger/immer/nie wünschen. Voraussetzung für gelingendes Feedback ist eine intakte Beziehung auf Augenhöhe im Sinne von „du bist ok und ich bin ok“ (im Kontext der Transaktionsanalyse n. E. Berne, Quelle: Drauschke/ Drauschke/ Schade: „Führen im Wandel (2) - Die besten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Change-Management“, medhochzwei, Heidelberg, 2015). Das jährliche Mitarbeitergespräch ersetzt keinesfalls eine lebendige und regelhafte unterjährige Feedbackkultur. Es wird oft als steif, manchmal angstbesetzt und wenig offen erlebt, folgt häufig vorgegebenen Leitfäden und ein echter, persönlich zugewandter Gedankenaustausch erfolgt selten. Der Fokus liegt häufig auf der Vereinbarung von Zielen und Maßnahmen sowie auf der Gehalts- und Karriereentwicklung. Während Sie diese Gespräche einoder zweimal im Jahr gut vorbereitet führen, geben und nehmen Sie Feedback im Unternehmen jederzeit und überall. Ergänzend empfiehlt Ty Tucker (Quelle: www.computerwoche.de) vor allem drei Fragen den Mitarbeitern immer und immer wieder zu stellen: Können Sie Ihre Ziele erreichen, bekommen Sie genügend Unterstützung und fühlen Sie sich wertgeschätzt? Der sich daraufhin entwickelnde Dialog enthält oft sehr wichtige Informationen für beide Gesprächspartner, erkundet das Mitarbeiterumfeld und ist an sich ein starkes Zeichen von persönlicher Wertschätzung.

Ein zweites wesentliches Element ist die Arbeit an Ihrer Glaubwürdigkeit und am Erfolgsfaktor Vertrauen. Wenn Sie Versprechen machen und halten und dies immer wieder tun, dann glaubt man irgendwann an Sie und wird Ihnen folgen. Vertrauen wächst langsam aber stetig, doch wird es missbraucht oder enttäuscht, geht es sehr schnell wieder verloren. Die Kunst ist es, als Führungskraft selbst mit Unsicherheit und begrenzter Planbarkeit zu leben und mit hoher flexibler Authentizität den Menschen im Unternehmen mit Sicherheit zu vermitteln, was ist. Hierfür braucht es eine Menge sogenannter Ambiguitätstoleranz, der Fähigkeit, mit Doppeldeutigkeiten umzugehen und zu erkennen, dass die Dinge oft nicht „so oder so“, sondern „so und so“ zu sein scheinen, je nachdem, aus welcher Perspektive man sie wahrnimmt. Geben Sie dabei die richtigen, passenden Informationen zur richtigen Zeit und überfordern Sie Ihr Gegenüber dabei nicht, eventuell indem alles „auf einmal“ zur Unzeit kommuniziert werden soll.


Abb. 1: Doppeldeutigkeiten und Perspektivwechsel.

Wahrnehmung von dem, was ist…

Genie Z. Laborde hat bereits „sensory acuity“ – die sensorische Sinnesaufmerksamkeit – als wesentlichen Erfolgsfaktor definiert. Je mehr Sie neben den reinen Gesprächsinhalten von Ihren Gesprächspartnern oder aus der Situation erfahren, desto mehr verfügen Sie über nützliche Informationen. Dabei geht es tatsächlich um Wahrnehmung von dem was ist, und nicht um die Interpretation, was die Wahrnehmung bedeuten könnte. Das erhöht nicht nur Ihre Gelassenheit, sondern Sie können mit mehr Leichtigkeit die „Welt“ Ihrer Gesprächspartner mit deren inneren Landkarten erkunden, um genügend Anknüpfungspunkte für Gemeinsamkeiten zu finden oder Festgefahrenes flexibel wieder in Bewegung zu bringen. Voraussetzung dafür ist, selbst stabil zu sein und über genügend Energie zu verfügen (Quelle: „Gesund führen Teil 1“ in: Klinik Markt inside, 06/2017 vom 27.03.2017, S. 11-13). Wenn Sie selbst sicher in Ihren Werten verankert sind und Sinn spüren, können Sie auch in „schwerem Wetter“ gut verwurzelt anderen Zuversicht vermitteln, wenn der Wind hart ins Gesicht bläst. Und in guten Zeiten führen Sie Ihr Unternehmen und die Mannschaft einfach und bescheiden mit Sicherheit zum Erfolg!

Pia Drauschke und Stefan Drauschke, im Juni 2017

Erschienen in: Klinik Markt inside, 10/2017 vom 22.05.2017, Seiten 11-13