Der NextHealth Change-Brief

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Change-Brief Nr. 67

Die Führungskraft 4.0 und das „Generationenproblem“

Wie oft hat man schon Studien und Veröffentlichungen gelesen über die verschiedenen Generationen im Arbeitskontext von den „Baby-Boomern“ aus den 1960iger Jahren bis zu den Generationen X, Y und Z (die „Digital Natives“) mit ihren Bedürfnissen, Besonderheiten und Konfliktpotentialen unter- und miteinander.

Ja, alle genannten Generationen haben nicht den Zweiten Weltkrieg und zum Glück auch keinen anderen Krieg hier erlebt. Die Grundbedürfnisse der Maslow-Bedürfnispyramide wie Ernährung und Sicherheit sind weitgehend befriedigt in unserem Land und die zunehmende Digitalisierung beeinflusst das Kommunikations- und Arbeitsverhalten mehr und mehr. Wer mit dem Smartphone sozusagen auf die Welt oder zumindest in das Jugendalter gekommen ist, hat zu modernen Medien ein anderes und deutlich natürlicheres Verhältnis als Leute früherer Generationen, die diese Errungenschaften eher als Mittel zum Zweck betrachten. Doch spätestens, wenn Sie in der Bahn sitzen und sich umschauen und wahrnehmen, wie mindestens 90 Prozent aller Fahrgäste aller Altersstufen gebannt auf ihre Smartphones starren und dort bewegte Bilder oder Fotos anschauen, Texte lesen oder Nachrichten schreiben – anstatt sich zu unterhalten oder die Gegend oder die Muße zu genießen – wird klar, dass sich doch einiges geändert hat in den letzten Jahren. Oder ist gerade das vielleicht normal?

„Die heutige Jugend ist von Grund auf verdorben. Sie ist böse, gottlos und faul. Sie wird niemals so sein, wie die Jugend vorher und es wird ihr niemals gelingen, unsere Werte zu erhalten.“
Das ist nicht eine Headline eines konservativen Provinzblattes, sondern die Inschrift auf einer babylonischen Tontafel, die mind. 3.000 Jahre alt ist. Und wenn ein Problem bereits seit 3.000 Jahren besteht, ohne dass es eine Lösung zu geben scheint, gibt es vielleicht gar keine Lösung! Diese schöne Geschichte gibt der geniale Paul Watzlawick zum Besten auf einem Vortrag „Wenn das Problem die Lösung ist“ in Stuttgart im Jahr 1987 (auf youtube zu finden). Die gute Nachricht und dazu passende Botschaft aus der Neuzeit liefert eine Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesarbeitsministeriums für Arbeit und Soziales „Wertewelten Arbeiten 4.0“, die Anfang 2016 vorgestellt wurde. Diese räumt auf mit den weit verbreiteten Vorurteilen zu den benannten Generationen. Die INQA hatte 1.200 Tiefeninterviews mit Beschäftigten aller Altersgruppen durchgeführt und kommt zu folgendem Kernergebnis: Das Klischee-Denken über die jeweiligen Generationen und ihre Wertevorstellungen ist nicht nachvollziehbar. Viel eher sind stattdessen die individuellen Wertvorstellungen eines jeden Einzelnen ausschlaggebend dafür, wie Arbeitnehmer ihre Arbeitswelt bewerten – und nicht der sozialdemografische Background: „Der Mensch bleibt Mittelpunkt – bei allem technischen Fortschritt“.

Innerhalb der Befragung zeichneten sich sehr unterschiedliche Wertewelten ab, die die Pluralität der Erwerbstätigen illustrieren. So wurden ein großes Sicherheitsbedürfnis, der Wunsch nach Freiheit und Flexibilität und die Suche nach Sinn oder die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf häufig genannt. Diese Vielfalt der Wertewelten verdeutlicht anschaulich die Notwendigkeit nach individuellen Lösungen. In der modernen Arbeitswelt funktioniert das alte Prinzip „one-size-fits-all“ nicht mehr. Auch aktuelle Semesterarbeiten (Sommersemester 2017) im Modul „Führungspsychologie“ im Masterstudium Wirtschaftspsychologie der FOM in Berlin zum Thema „Generationen und Führung“ bestätigen diesen Eindruck. Die Erkenntnis wurde auch hier deutlich, dass in allen Generationen individuell sehr unterschiedliche Menschen verortet sind und kein Unternehmen sich klischeehaft auf die Besonderheiten einzelner Generationen einstellen kann. Es gibt nicht das Führungs- oder Personalentwicklungsmodell für die Generation X, Y oder Z, sondern Führung ist und bleibt ein individuelles Phänomen zwischen Führenden und Geführten.


Abb. Abgrenzung zwischen den Generationen

Ist das nun eine gute oder schlechte Nachricht? Vielleicht wird es nur ein wenig anstrengender für den einen oder anderen Chef, denn manche müssen umdenken und sich vom Klischee-Denken lösen. Man braucht nicht mehr zu probieren, den spezifischen Ansprüchen einer Altersgruppe gerecht zu werden, vielmehr ist ein neuer eher individueller Führungsstil gefragt. Es geht darum, flexibel auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, deren unterschiedliche Wertevorstellungen anzuerkennen und die sich eigenständig am Arbeitsplatz bildenden Netzwerke zu fördern oder sogar mit der Einrichtung dualer Betriebssysteme (z.B. mit dem Vierschichtenmodell, Quelle: Drauschke/ Drauschke/Schade, „Führen im Wandel (2) – Die neuesten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Changemanagement“, 2015, medhochzwei Verlag GmbH Heidelberg) aktiv zu gestalten.

Doch was macht die Führungskraft 4.0 heute aus, und worauf sollte sie sich konzentrieren? (Quelle: „Zwölf Thesen zur Führung im digitalen Zeitalter: Was die Führungskraft 4.0 drauf haben sollte“)?
Je mehr sich die Technik weiterentwickelt, umso wichtiger sind soziale Kompetenzen und Empathie sowie aktive Beziehungsarbeit. Man kann Menschen nicht alleine über Skype, Trello und E-Mail führen. Letztlich kommt es auf die Beziehung zwischen Führenden und Geführten an, ob gefolgt wird oder nicht. Man muss Menschen mögen, kennen und sich individuell aufeinander einstellen, damit Führung und Bindung im Zeitalter der sozialen digitalen und analogen Netzwerke noch funktionieren. Zwang und Druck allein haben weitgehend ausgedient, nachdem Mitarbeiter sich ihren Arbeitgeber nicht nur aussuchen, sondern auch vorher über das Netz reichhaltig Insider-Informationen beschaffen können. Attraktive Ziele, Sinn, spannende Aufgaben und ein sicherer Arbeitsplatz wirken attraktiv auf viele Menschen. Dabei bleiben Kontrolle, Nachfragen und Feedback nach wie vor adäquate Führungsinstrumente. Gleichzeitig ist die Bindung nicht mehr so hoch wie früher, viele Arbeitnehmer behalten sich jederzeit vor, das Unternehmen wieder zu verlassen, wenn sie etwas vermeintlich Besseres finden.

Schließlich erzeugt jeder Trend auch einem Gegentrend: Je mehr Multitasking, Geschwindigkeit, Vernetzung und ständige allgegenwärtige Verfügbarkeit Einzug in moderne Arbeitswelten halten, umso mehr spielen plötzlich Achtsamkeit, „Mindfulness“ und Meditation für Manager eine Rolle und sind in aller Munde. Sie merken schon, was da auf Sie als Führungskraft zukommt. Auf die nachfolgenden vier Themen würden wir Ihnen als Führungscoaches raten, sich zu konzentrieren:

  1. Klare Ziele bei partizipativer Strategieentwicklung
  2. Wertschätzendes Feedback immer und überall
  3. Echtes Interesse gepaart mit aktivem Zuhören und hoher sensorischer Sinnesaufmerksamkeit und
  4. Hohe authentische Flexibilität.

Mit diesem Set an Fähigkeiten und Verhaltensweisen sollte es Ihnen gelingen, stets mit verschiedenen Menschen – auch aus verschiedenen Kulturen – mit verschiedenen Einstellungen, Haltungen und Bedürfnissen einen harmonischen „Tanz der Kommunikation“ aufs Parkett zu legen und damit Ihre Ziele als Führungskraft mit hoher Wahrscheinlichkeit und miteinander zu erreichen.

Pia Drauschke und Stefan Drauschke, im Juli 2017

Erschienen in: Klinik Markt inside, 14/2017 vom 17.07.2017, Seiten 11-12